Топ-менеджер года по версии премии «Лучшие в индустрии. Пальмовая ветвь ресторанного бизнеса». Номинанты 2026

«Лучшие в индустрии» — профессиональная премия, которая вручается с 2018 года. Уникальность этой премии в том, что стать лауреатом и попасть в Зал славы «Пальмовой ветви ресторанного бизнеса» можно только один раз. С каждым годом список лучших топ-менеджеров пополняется новыми именами.

Победителей в этой номинации выбирают члены экспертного совета «Пальмовой ветви» и эксперты рынка в области hr. Список номинантов 2026 года составлен на основе лонг-листа из более чем сотни заявок, принятых оргкомитетом в течение года. Отбор кандидатов в шорт-лист происходит, согласно простым критериям – реальные достижения кандидатов в 2025-26 годах (цифры, открытия, премии и т.д.) и их уникальный профессиональный опыт, внимание на регионы, рекомендации действующих лауреатов премии «Лучшие в индустрии» и членов экспертного совета «Пальмовой ветви».

Объявление победителей этого года состоится 30 ноября на церемонии награждения премией «Лучшие в индустрии» в рамках «Форума лидеров фуд-индустрии» 2026.

В шорт-лист входят топ-менеджеры: директора, руководители подразделений, управляющие и другие руководящие сотрудники, которые не являются собственниками бизнеса (за исключением случаев, где владелец является активно действующим менеджером). Номинанты на премию опубликованы в рандомном порядке.

Светлана Абрамова

Генеральный директор ресторанов Claudia и «КОНГ», Москва

В ресторанный бизнес Светлана пришла из школы: в начале 1990-х преподаватель филологии начала подрабатывать в ресторане гостиницы «Метрополь». Работа, которая поначалу помогала справляться с непростыми обстоятельствами, постепенно стала призванием. В 1995 году Светлана окончательно оставила преподавание и посвятила себя ресторанной индустрии. Сегодня за ее плечами — более тридцати лет в профессии и опыт управления проектами Глена Баллиса, Александра Оганезова и Феликса Бермана.

Новый профессиональный путь потребовал новых знаний. Светлана получила второе высшее образование в Государственном университете управления, выбрав финансовое управление бизнесом, освоила бухгалтерский учет и окончила курсы сомелье. Она последовательно изучала ресторан со всех сторон, стремясь понимать и экономику проекта, и то, из чего складывается впечатление гостя.

Важной школой стали десять лет в компании «Подиум», развивавшей в том числе рестораны Most и Marrakesh. Светлана прошла несколько профессиональных ролей и стала директором Marrakesh. В дальнейшем её опыт охватил разные масштабы и форматы: Dragon, Remi Kitchen Bakery, Catcher Pizza, Annie & Benny, «Чарли», Hudson Deli, Grammy Kitchen, «Дело в соусе». Работа с такими разными проектами научила её находить управленческие решения с учётом концепции, команды и задач конкретного ресторана.

Сегодня Светлана возглавляет Claudia и «КОНГ» — два самостоятельных проекта со своим характером, кухней и атмосферой. Её ответственность — сделать так, чтобы замысел рестораторов ежедневно воплощался в работе кухни, бара и сервиса, а за гостеприимством стояли понятные процессы и продуманная экономика.

Особенность Светланы как руководителя — глубина личного участия. Она разбирается в финансовых вопросах, понимает операционную работу и внимательно относится к взаимодействию с сотрудниками. Знание деталей помогает ей видеть причины возникающих сложностей, принимать обоснованные решения и выстраивать общую работу команды. При этом многолетний опыт сочетается с готовностью учиться: Светлана открыта новым подходам и понимает, как важно учитывать изменения рынка и ожидания разных поколений сотрудников.

Ее принцип — «минимум ожиданий — максимум усилий». В нем узнается вся её профессиональная история: готовность освоить новую сферу, постоянно расширять свои знания и отвечать за результат. История успеха Светланы Абрамовой складывается из десятилетий такой работы — последовательной, требовательной и во многом незаметной гостю. Именно она позволяет разным ресторанным идеям становиться местами, куда хочется возвращаться.

Александр Мерзляков

Руководитель бизнес-направления сети гриль-пабов «ЕрмолаевЪ», Тюмень, Екатеринбург

Свою карьеру в компании Александр начал в 2018-м с должности менеджер гриль-паба в Тюмени, через год стал управляющим, еще через год – территориальным управляющим, а с 2023-го руководит бизнес-направлением сети гриль-пабов «ЕрмолаевЪ», которые работают в Тюмени и Екатеринбурге.

Кандидат о себе: «Придя в гриль-паб «ЕрмолаевЪ» больше 8 лет назад, я даже и не подозревал чем это может обернуться. То, что начиналось как подработка, стало одной из ключевых частей моей жизни, важным драйвером для моего личного роста. «ЕрмолаевЪ» для меня не просто слово, — это образ жизни, настоящий продукт, настоящая команда, настоящие эмоции и большой опыт. Формат гриль-пабов «ЕрмолаевЪ» — добрый сосед, рядом с твоим домом, который дополняет твою жизнь простым человеческим комфортом. Это и есть наш секрет – чувствовать, что хочет человек! Главной оценкой нашей команды и формата, является доверие гостей, которые выбирают нас, благодаря чему мы становимся лучше и развиваемся».

Екатерина Казакова

Директор ресторана Александра Раппопорта «ERWIN.РекаМореОкеан», Москва

На руководящих позициях в ресторанной индустрии Екатерина уже 16 лет, с 2020 года – директор одного из крупнейших ресторанных проектов Александра Раппопорта «ERWIN.РекаМореОкеан». Под ее руководством находится ресторан на 550 посадочных мест, объединяющий 6 пространств: основной зал, каминный зал, караоке, VIP-зал, веранду и террасу в летний период. Ежедневно ресторан принимает в среднем 500 гостей, а команда насчитывает 180 сотрудников. Управление проектом такого масштаба требует системного подхода, эффективной координации всех подразделений и поддержания единых стандартов гостеприимства.

В 2021 году ресторан «ERWIN.РекаМореОкеан» был удостоен награды Bib Gourmand международного ресторанного гида MICHELIN за высокое качество кухни и оптимальное соотношение цены и качества. Это признание стало одним из ключевых событий и результатом профессиональной работы всей команды, включая кухню, сервис и управленческий состав.

Одним из ключевых управленческих достижений Екатерины стало сохранение профессиональной команды в условиях кадрового кризиса ресторанной индустрии. Благодаря выстроенной системе управления удалось минимизировать текучесть персонала, сохранить ключевых сотрудников и обеспечить стабильное качество обслуживания. Именно высокий уровень сервиса и внимание к каждому гостю остаются важнейшими составляющими репутации ресторана, в который гости возвращаются на протяжении более 10 лет.

За годы руководства Екатерина выстроила эффективную систему работы ресторана, оптимизировала внутренние процессы и повысила производительность труда. Ее профессиональный подход основан на стратегическом мышлении, внимании к деталям и глубоком понимании ресторанной индустрии. Главным результатом стала стабильная работа масштабного проекта, сохранение сильной команды и высокого уровня гостеприимства.

Алексей Аюпов

Основатель и управляющий партнёр проектов «Мидийное место» и «Мясное место», Сочи и др.

Карьера Алексея не похожа на историю успеха с первой попытки. В ресторанный бизнес он пришёл в 2012 году и восемь лет развивал в Саратове сеть паназиатских ресторанов Noodle Bar Spinky. В 2020 году проект пришлось закрыть. Вместе с обязательствами и потерями у Алексея остался опыт, который невозможно получить из учебников: как открывать рестораны, собирать команды, выстраивать кухню и поставки, считать экономику и отвечать за собственные решения.

В том же году Алексей оказался в Сочи и начал работу над новой концепцией. При ограниченном бюджете он нашёл помещение площадью всего 16 м² и привлёк около 1 млн рублей стартовых инвестиций. В декабре 2020 года открылся первый корнер «Мидийное место». В основе проекта была простая идея: сделать качественные морепродукты понятными и доступными, убрать из них лишний пафос и превратить мидии в продукт, за которым гости готовы возвращаться регулярно. Алексей лично участвовал во всём: от разработки концепции и продукта до настройки кухни, поставок, технологий и экономики первой точки.

Высокий спрос показал, что идея может вырасти в большой бизнес. Следующей задачей стало масштабирование без потери качества. Для этого Алексей и его команда стандартизировали продукт, технологии приготовления, поставки, обучение и работу с партнёрами. Так «Мидийное место» прошло путь от корнера площадью 16 м² до сети из 105 ресторанов в России и странах СНГ. Шесть ресторанов являются собственными, ещё 99 работают по франчайзинговой модели. Средний объём закупок сети превышает 100 тонн чилийских мидий в месяц.

По итогам рейтинга BUYBRAND 2025 франшиза «Мидийное место» заняла первое место среди проектов HoReCa и четвёртое место в общем рейтинге российских франшиз. С 1 ноября 2024 года по 1 ноября 2025 года в 82 ресторанах сети гостям подали 1 740 тонн мидий.

30 мая 2026 года команда «Мидийного места» приготовила в Сочи самую большую в России порцию мидий в сливочно-сырном соусе весом 376 килограммов. 5 июня достижение было официально подтверждено экспертами международной системы регистрации рекордов «Интеррекорд», как рекорд России в кулинарии.

В 2026 году Алексей запустил ещё один бренд – «Мясное место». Он стал автором концепции, определил её позиционирование, продуктовую и бизнес-модель, а также принципы развития собственных и франчайзинговых ресторанов.

Сегодня Алексей сосредоточен на стратегии ресторанной группы, развитии брендов, продукте, экономике и выборе новых направлений для масштабирования. При этом он сохраняет глубокое погружение в операционные процессы и лично участвует в решениях, которые влияют на качество продукта, впечатления гостей и устойчивость бизнеса.

Алексей Шаймарданов

Управляющий F&B отеля «Гельвеция» (Cafe Claret и Marius) и креативный директор фестиваля «Пикники Гельвеции», Санкт-Петербург

В рестранной индустрии с 2015 года, когда по приглашению приятеля попал в ресторан Marius (при отеле «Гельвеция»), где начал со стажировки. Без опыта в отрасли в течение двух недель полностью выучил и сдал меню, после чего был включен в рабочий график. Дальше было погружение в кухню и комплексное понимание процессов. Пробовал себя в холодном цеху ресторана Cafe Claret в выходные дни, чтобы изучить работу ресторана «изнутри» и понять все звенья производственной цепочки. Такой подход позволил сформировать целостное видение F&B‑процессов: от заготовок до подачи гостю. Весной 2017 года назначен старшим официантом. В обязанности входило обучение и контроль персонала, работа с кейтерингом, банкетами, а также сопровождение VIP‑гостей для поддержания высокого стандарта сервиса. На этом этапе активно развивал навыки наставничества и операционного управления.

В 2017–2018 годах получил предложение возглавить открытие нового ресторана (проект Flor на Рубинштейна) с привлекательными финансовыми условиями. Принял предложение, чтобы получить опыт запуска заведения с нуля. Однако быстро выявил системные проблемы. По итогам работы осознанно принял решение вернуться в родную «Гельвецию», где получил шанс попробовать себя в роли менеджера в Cafe Claret. В течение 2–3 месяцев подтвердил свою эффективность, после чего был назначен заместителем директора, а затем — управляющим ресторанами Marius и Cafe Claret.

Сегодня Алексей — управляющий F&B отеля «Гельвеция» (рестораны Cafe Claret и Marius) и креативный директор серии тематических уличных фестивалей одного дня «Пикники Гельвеции». В этой роли он совмещает операционное управление ресторанными площадками и создание масштабных событийных форматов, формируя уникальный гастрономический опыт и укрепляя имидж бренда не только внутри территории отеля, но и на выездных мероприятиях по всей стране.

Коллеги о кандидате: Путь в индустрии гостеприимства — это история осознанной трансформации и последовательного роста без «коротких путей». Начав без профильного образования и отраслевого опыта, он сделал ставку на глубокое погружение в процессы и личную ответственность за результат. Его карьерный вектор складывался не из формальных ступеней, а из готовности пробовать новое: от работы в зале до кухни, от сопровождения VIP‑гостей до управления командами и запуска новых проектов.

Ключевым качеством Алексея стала способность видеть индустрию целиком: он намеренно изучал разные роли, чтобы понимать, как каждое звено влияет на итоговый сервис и впечатление гостя. Эта системность особенно проявилась в решении временно уйти в новый проект — не ради сиюминутной выгоды, а чтобы получить опыт открытия ресторана и увидеть, как строятся процессы «с нуля». Опыт оказался ценным не столько результатом, сколько выводом: устойчивость и качество достигаются не скоростью, а вниманием к деталям, инвестициями в людей и выстроенными стандартами.

Сегодня Алексей управляет F&B‑направлением отеля «Гельвеция», где операционное мастерство сочетается с креативным подходом: в роли креативного директора «Пикников Гельвеции» он транслирует философию бренда за пределы ресторана, создавая событийные форматы, которые усиливают эмоциональную связь с аудиторией. Его история — о том, как искренний интерес к делу, готовность учиться и честность перед собой становятся основой профессионального признания и реального вклада в индустрию.

Андрей Твердов

Управляющий партнёр, операционный директор, специалист по гастрономическому R&D и гастрофизике в Kameskii group (Бар «Политех», Бар НСБ, Бар «15»), Екатеринбург

Кандидат о себе: Сегодня я управляющий партнёр проектов НСБ, барного кампуса «Политех» и сигарного клуба «Берлога» в Екатеринбурге, в мои задачи входят операционное управление, развитие концепций, продуктовый R&D, работа с командами и запуск новых форматов. Отдельное направление моей деятельности — применение инженерного подхода и искусственного интеллекта в гастрономии. Я являюсь создателем GastroBot — специализированного ИИ-инструмента для гастрономического R&D, а также автором экспериментальных устройств для работы со вкусом, включая «принтер вкуса».

Моя профессиональная история началась с обычной работы за барной стойкой. Со временем меня стал интересовать не только вопрос «как приготовить вкусно», но и почему одни сочетания работают, а другие нет, какие физические и химические процессы стоят за вкусом и можно ли сделать работу со вкусом более системной. Так обычная барная практика постепенно превратилась в исследовательскую работу. Я начал самостоятельно изучать технологии экстракции, дистилляции, центрифугирования, работу с ароматическими молекулами, современным лабораторным и гастрономическим оборудованием. Многие из этих экспериментов позже стали частью реальных продуктов и меню.

Следующим шагом стал вопрос: можно ли систематизировать накопленный опыт, знания из профессиональной литературы и логику продуктовой разработки так, чтобы искусственный интеллект стал не заменой специалиста, а его рабочим инструментом. Так появился GastroBot — специализированный ИИ-помощник для гастрономического R&D.

Сегодня вокруг этого подхода формируется целая рабочая экосистема. НСБ стал площадкой для авторской миксологии и продуктовых экспериментов. «Политех» развивается как барный кампус и лаборатория, где соединяются гастрономия, технологии, образование и культурные проекты. А GastroBot используется как цифровой инструмент для разработки вкусовых гипотез и рецептур.
Параллельно я продолжаю преподавать и выступать перед профессиональной аудиторией. Для меня принципиально важно, что все эти идеи существуют не только в виде концепций или презентаций. Они проходят проверку реальными гостями, экономикой заведений, работой команд и ежедневной эксплуатацией.

За последние годы я пришёл к парадоксальному выводу: чем больше процессов удаётся описать, автоматизировать и усилить технологией, тем очевиднее становится ценность человека. Поэтому своим главным профессиональным результатом я считаю не отдельный бар, устройство или цифровой продукт, а создание системы, в которой человеческий опыт, гастрономия, наука и технологии усиливают друг друга.

Анна Тюжина

Управляющая проектов «Пища династии Минь» и «Шалман», Санкт-Петербург

Анна работает в ресторанной индустрии с 2009 года. Начала профессиональный путь в США с позиции официанта, затем перешла к работе за баром. С 2010 по 2014 год работала во Владивостоке в барной компании VVO Project, в том числе в баре «Мумий Тролль», пройдя в компании путь от бартендера до управляющей. Участвовала в открытиях новых заведений, развитии действующих проектов и восстановлении эффективности ресторанов, находившихся в кризисном состоянии. С 2015 по 2020 год возглавляла известный во Владивостоке ресторан «Огонёк». За пять лет управления проект демонстрировал высокие финансовые результаты. В октябре 2023 года переехала в Санкт-Петербург, где присоединилась к команде Антона Исакова и Даниила Сычёва в качестве управляющей La Biga Italian Bistro. В 2024 году вошла в барную команду Follow the Rabbits, приняв участие в запуске китайской закусочной и бара «Пища династии Минь», а сегодня руководит двумя проектами Follow the rabbits с общей численностью команды около 90 человек и средней посещаемостью порядка 15000-17000 гостей в месяц. С сентября 2026 года также управляет баром «Шалман», отвечая за операционную деятельность и развитие проекта.

За 17 лет профессиональной деятельности прошла путь от линейного сотрудника до руководителя нескольких ресторанных проектов. Основные компетенции — управление финансовой эффективностью, развитие команд, реализация нестандартных концепций и достижение высоких коммерческих результатов. В основе её управленческого подхода лежит умение видеть экономический потенциал ресторана, оценивать возможности его развития и достигать поставленных финансовых целей в установленные сроки. При этом принципиальное значение для Анны имеет сохранение индивидуальности заведения: коммерческая эффективность не должна достигаться ценой компромиссов с концепцией. Наиболее ярким воплощением этого подхода стала китайская закусочная и бар «Пища династии Минь» в Санкт-Петербурге. Анна присоединилась к проекту ещё на стадии строительства и участвовала в его запуске, формировании команды и выстраивании операционных процессов. Сегодня «Минь» принимает в среднем около 12 000 гостей в месяц, объединяет команду из 60 человек и демонстрирует высокую экономическую эффективность: в отдельные месяцы рентабельность по чистой прибыли достигает 30-33%.

Однако главное достижение проекта выходит далеко за пределы финансовых показателей. «Пища династии Минь» — самобытная, эксцентричная китайская закусочная в историческом петербургском доме, со своим характером, языком и правилами. Проект сознательно не стремится соответствовать привычным ресторанным стандартам, подстраиваться под массовые тренды или отказываться от собственных идей ради краткосрочной коммерческой выгоды. Вместо этого команда последовательно развивает уникальную идентичность заведения через гастрономию, барную культуру, нестандартные коллаборации, специальные меню и культурные события. Внимание к концепции распространяется на все аспекты работы ресторана: от продукта и сервиса до коммуникации с гостями. Такой подход принёс впечатляющие результаты. «Пища династии Минь» получила признание профессионального сообщества, стала финалистом национальной премии «Пальмовая ветвь ресторанного бизнеса» 2025 года и завоевала популярность далеко за пределами Санкт-Петербурга.

С сентября 2026 года Анна также возглавляет бар «Шалман», где занимается операционным управлением и развитием проекта с совершенно иной концепцией и характером. Особенность её управленческого подхода — способность соединять стратегическое мышление, финансовую дисциплину и творческую свободу, превращая смелые идеи в устойчивые и эффективные бизнес-модели.

Роман Будоян

Генеральный директор Miss you cafe, Москва

Кандидат о себе: Моя история в ресторанном бизнесе началась довольно необычно. В 2008 году я сидел на уроке алгебры, когда преподаватель отчитывала моего одноклассника за невыполненное домашнее задание. В какой-то момент она сказала ему: «Будешь всю жизнь поваром работать!». А я тогда подумал: «А разве это плохо?» . Не знаю, почему именно эти слова заставили меня задуматься о профессии, но спустя некоторое время мне попалась статья об Алене Дюкассе. Я узнал о его ресторанах, о подходе к гастрономии, о том, насколько интересным, красивым и многогранным может быть мир высокой кухни. Кажется, тогда всё и началось. Я поступил учиться на повара-кондитера, а после первого года обучения и производственной практики меня пригласили остаться работать на кухне. Следующие девять лет я посвятил кондитерскому делу.

За это время я переехал из региона в Москву, продолжил профессиональное образование и постепенно стал интересоваться не только приготовлением еды, но и тем, как устроен ресторан в целом.

Когда я поступил в университет изучать управление ресторанно-гостиничным бизнесом, мне захотелось познакомиться с рестораном с другой стороны. Я оставил кухню и стал официантом. Этот переход оказался одним из самых важных решений в моей жизни. Я увидел, что для гостя ресторан начинается не с блюда. Он начинается с атмосферы, встречи, общения, внимания и множества небольших деталей, из которых складывается впечатление.

Четыре года я работал официантом. Затем стал менеджером, а спустя полтора года получил предложение самостоятельно возглавить ресторан. Сегодня, пройдя путь от повара-кондитера до территориального управляющего, я всё больше убеждаюсь, что главное в ресторанном бизнесе это люди.

Мне всегда хотелось, чтобы ресторан был чем-то большим, чем местом, где вкусно готовят и соблюдают стандарты обслуживания. Я люблю искусство, архитектуру, литературу. Мне интересно, как культура влияет на наше восприятие пространства, на эмоции и на отношения между людьми. И мне хочется, чтобы всё это находило отражение в ресторанной жизни.

Однажды я предложил официантам читать стихи на наших ежедневных пятиминутках перед сменой. В этом не было задачи увеличить продажи или улучшить какой-то показатель. Просто мне хотелось, чтобы наши встречи не ограничивались рабочими вопросами. Чтобы мы узнавали что-то новое, развивали кругозор, делились друг с другом тем, что нам интересно. Спустя какое-то время я случайно увидел в запрещенной соцсети видео, снятое гостем нашего ресторана, где гость и официант по очереди читали «Чёрного человека» Сергея Есенина. Я помню, как меня тронул этот момент… Два человека встретились в ресторане. Один пришёл поужинать, другой был на работе. Но в какой-то момент между ними возник разговор, совершенно не связанный с едой, обслуживанием или счётом. И для меня это стало одним из самых красивых проявлений гостеприимства. Конечно, невозможно утверждать, что именно наши пятиминутки привели к этой встрече. Но мне хочется верить, что атмосфера внутри команды тоже влияет на то, какие отношения складываются между сотрудниками и гостями.

Нельзя обязать сотрудника быть интересным человеком, искренне любить искусство или находить общий язык с совершенно разными людьми. Но можно создать среду, в которой ему самому захочется развиваться, узнавать новое и проявлять свою индивидуальность. Именно это мне особенно интересно в управлении рестораном.

Я люблю заниматься интерьером, оформлением пространства, организацией мероприятий и небольшими деталями, которые создают настроение. Но при этом хорошо понимаю, что за всей этой красотой должна стоять серьёзная ежедневная работа. Финансы, себестоимость, качество продукта, обучение сотрудников, дисциплина, стандарты и управление процессами. Без этого невозможно построить устойчивый ресторан.

Мне не хочется выбирать между красивым гостеприимством и успешным бизнесом. Я убеждён, что одно должно дополнять другое. За годы работы я понял, что руководитель влияет на гораздо большее, чем операционные и финансовые показатели. Он влияет на культуру отношений, на развитие людей, на то, каким становится ресторан и какие воспоминания гости уносят с собой.

Когда-то на уроке алгебры я впервые задумался, а что плохого в том, чтобы всю жизнь работать поваром. Сегодня, спустя столько лет, я по-прежнему считаю, что в этом нет ничего плохого. Просто теперь я вижу, насколько большой и удивительный мир скрывается за этой профессией и мне до сих пор интересно открывать в нём что-то новое.

Валерия Алегрия

Операционный директор Salut&Co, Нижний Новгород (проекты «Министерство завтраков», Pasters, пиццерия «Юла», бургерная Salut!, сеть хенд-мейд лапшичных «Совок», азиатский квартал «Цейлон» и др.)

Кандидат о себе: Мой карьерный путь начался на первом курсе с прямых продаж интернета и ТВ по подъездам Дзержинска, тогда и закалилась стрессоустойчивость. На втором курсе работала кассиром в зоопарке; директор посоветовал уезжать в большой город, видя потенциал. В большом городе пришла в банки: «Хоум Кредит» — продажи зарплатных и кредитных карт с выездами по городу, затем «Росгосстрах» — специалист по VIP-клиентам (вклады, инвестиции, обучение сотрудников продажам).

В 2017-м параллельно с банком взяла подработку кассиром в Butcher Burger Bar. Впервые прочувствовала атмосферу гостеприимства. Когда в банке началась универсализация и предложили повышение с графиком 5/2, выбрала общепит и ушла из банка. Дальше — менеджер в «Хачапури и вино», затем менеджер в ресторане «Гости». Параллельно — чемпионат мира 2018: менеджер концессии на стадионе, поток 10 000 человек, ежедневные ревизии — серьёзная школа выносливости. После — управляющий ресторана «Миндаль» (узбекская кухня, ТЦ «Мега»), вывела его в прибыль. После пандемии — недолгая работа в ресторане «Декас» при пятизвёздочном отеле.

С 2023 года работаю в ресторанном холдинге Salut&Co: сначала управляющая неаполитанской пиццерии «Юла», затем рестораном «Министерство завтраков» и сетью городских кофеен Salut! Specialty Coffee, а с 2025 года — операционный директор всего ресторанного холдинга Salut&Co.

Когда меня спрашивают, почему я достойна звания топ-менеджера года, ответ у меня простой. Во-первых, я люблю свою работу настолько, что, родив ребёнка, вышла на работу через неделю, и успешно совмещаю одно с другим. Во-вторых, наша компания существует на самоокупаемости. У нас нет внешнего источника финансирования, который обеспечил бы нам поддержку. Но при этом ни один сотрудник не получил зарплату с задержкой. Мы круглогодично обеспечиваем весь функционал ресторанного бизнеса, несмотря на изменения в экономике и в сфере гостеприимства. Более того, компания вышла на прирост! Мы управляем стратегическим маркетингом и человеческими ресурсами, у нас высокий уровень доверия сотрудников. Все антикризисные меры мы проходили вместе!

Я не боюсь обучать равных себе и не препятствую их росту, потому что учиться самому, учить других и расти вместе с ними всегда интересно. Менеджеры, которые выходят из нашей системы управления, показывают высокие результаты, и это для меня важно.

На самом деле я обычная девушка, достаточно молодая, которая полностью обеспечивает стратегическое развитие бизнеса без сторонней поддержки. Мне можно обратиться только к себе. Наверное, поэтому я и достойна этой награды.

Екатерина Гуменная

Руководитель ресторанной группы, развивающей авторские концепции «Партизан» и «Пепел», и федеральную франшизу Novikov Group в Иркутске

В индустрию гостеприимства Екатерина пришла в 17 лет. Начав с мытья посуды в одном из новых ресторанов Иркутска, она получила первый опыт работы в ресторанной сфере. Позже получила образование, некоторое время работала по специальности, но интерес к ресторанному делу привёл её обратно в индустрию.

Первым собственным проектом Екатерины стал ресторан «Марко Поло». Арендовав готовое ресторанное помещение, она самостоятельно выстроила всю систему операционного управления: сформировала команду, организовала работу кухни и зала, наладила закупки и взаимодействие с поставщиками, распределила обязанности сотрудников, взяла на себя контроль качества обслуживания и решение ежедневных организационных и хозяйственных вопросов.

Впоследствии из-за судебного спора, связанного с помещением, ресторан пришлось закрыть. Потеря собственного проекта стала серьёзным испытанием, однако Екатерина продолжила развиваться в ресторанной индустрии. Обучение у Сергея Ицкова (Welcomepro), затем программы «Сколково» и MBA позволили дополнить практический опыт знаниями в области ресторанной аналитики, финансового управления, маркетинга и стратегического планирования.

Следующим этапом стало создание с нуля двух самостоятельных ресторанных проектов — «Партизан» и «Пепел». Екатерина лично участвовала во всех этапах их реализации: выбирала здания, разрабатывала гастрономические концепции и меню, формировала команды, выстраивала операционные процессы и стандарты обслуживания.

В дальнейшем Екатерина расширила профессиональный опыт, получив франшизу федеральной ресторанной группы Novikov Group. Переговоры о её предоставлении продолжались около двух лет. На тот момент под руководством Екатерины работал только ресторан «Партизан», тогда как федеральная сеть преимущественно сотрудничала с крупными городами и рестораторами, управляющими несколькими проектами. Успешная работа первого ресторана и профессиональный подход Екатерины позволили получить доверие федерального партнёра.

Третьим проектом стал ресторан «Сыроварня» в Иркутске — крупнейший ресторан бренда в Сибири, рассчитанный более чем на 300 посадочных мест.

Сегодня Екатерина Гуменная руководитель трёх крупных ресторанных проектов Иркутска. Она отвечает за стратегическое развитие, финансовое планирование, операционную деятельность, формирование команд, маркетинг и качество сервиса, сочетая многолетний практический опыт с современными инструментами ресторанного управления.

За профессиональными достижениями Екатерины Гуменной стоят её личные управленческие решения, умение выстраивать команды и создавать рестораны с самостоятельными гастрономическими концепциями.

Первым авторским проектом Екатерины стал ресторан «Партизан» в исторической усадьбе 130-го квартала Иркутска. Она задумала его как ресторан, в котором сибирская кухня определяет всё гастрономическое предложение. Лично разработала структуру меню и идеи блюд, основанных на локальных продуктах, семейных рецептах и традициях щедрого сибирского стола.

Флагманским проектом стал ресторан «Пепел», расположенный в историческом доме геолога Сергея Павловича Перетолчина. Именно Екатерина выбрала это здание и предложила связать концепцию с историей исследователя, изучавшего Восточные Саяны и Долину вулканов, известную также как Долина пепла. Отсюда появилось название ресторана.

Не имея опыта работы на кухне, Екатерина стала автором концепции достоверной прибайкальской кухни конца XIX — начала XX века. Она самостоятельно определила структуру и содержание меню, перечень блюд и их историческую основу, объединив традиции коренных народов, русских переселенцев, сибирского купечества и французское гастрономическое влияние той эпохи. Вместо привычных разделов меню появились «Рубанина», «Заправье», «Рожон» и «Шоро». Блюда сопровождаются историями, основанными на региональных кулинарных традициях, материалах об эпохе и исследованиях Перетолчина. Так Екатерина сделала знакомство с культурным наследием Прибайкалья частью гастрономического опыта.

Она также участвовала в разработке интерьера, сохранив единую связь с историей дома и природой региона. Центральным элементом пространства стала монументальная печь, а оформление дополнили камни из Долины вулканов, натуральные материалы и произведения местных мастеров.
Оба ресторанов получили признание профессионального сообщества. В рейтинге WHERETOEAT СИБИРЬ 2026 ресторан «Пепел» занял 14-е место уже в первый год работы, ресторан «Партизан» — 31-е.

Высокую оценку проекты получили и от гостей: оба ресторана имеют рейтинг 4,9 в 2ГИС и 5,0 на Яндекс Картах. Ресторан «Партизан» отмечен наградами «Хорошее место», «Лучший семейный ресторан Иркутска» и «Лучший ресторан в Октябрьском районе».

За этими результатами стоит системная работа Екатерины с финансовыми показателями, расходами, маркетингом, качеством обслуживания и профессиональным развитием сотрудников. В ресторанах действуют программы адаптации персонала, проводятся тренинги и дегустации, команды изучают историю заведений, особенности региональных продуктов и меню, регулярно разбирают обратную связь гостей.

Отдельной управленческой задачей стало формирование спроса на сибирскую кухню. В отличие от итальянской или японской гастрономии, где гостям знакомы пицца, паста и роллы, многие региональные блюда требуют дополнительных объяснений. Екатерина использовала аналитику продаж и гоу-листы для определения востребованных и перспективных позиций. Подробные описания блюд и обучение официантов помогли сделать необычные для гостей продукты и рецепты понятными. В результате сформировались узнаваемые гастрономические хиты, ставшие визитными карточками ресторанов.

Эффективность управления подтверждается конкретными показателями. Ресторан «Партизан» рассчитан на 100 посадочных мест и принимает около 9 тысяч посещений ежемесячно. На операционную безубыточность он вышел за 4 месяца, доля повторных посещений составляет 50%.
Ресторан «Пепел» располагает 130 посадочными местами и принимает около 14 тысяч посещений в месяц. Операционная безубыточность достигнута за 5 месяцев, доля повторных посещений составляет 45%.

В совокупности два ресторана премиального сегмента обеспечивают около 23 тысяч посещений ежемесячно при 230 посадочных местах. Уровень удовлетворённости гостей составляет 97%.
Особое внимание Екатерина уделяет развитию гастрономической и культурной привлекательности Иркутска. Ресторан «Партизан» знакомит гостей с традициями сибирского гостеприимства, а ресторан «Пепел» стал гастрономической визитной карточкой города, привлекающей туристов возможностью познакомиться с историей Прибайкалья через кухню и атмосферу.

Под её руководством рестораны участвуют в федеральных гастрономических проектах. Ресторан «Пепел» стал участником «Географии России», гастрономического тура «Вслед за солнцем», принимал гастроли команды московского ресторана SAVVA и бара «Шаляпин». Иркутск стал первой остановкой этого гастрольного проекта.

Екатерина поддерживает Иркутский художественный музей и драматический театр, сотрудничает с местными художниками и ремесленниками. Её рестораны создают рабочие места, развивают сотрудничество с региональными поставщиками и фермерами, привлекают инвестиции в городскую инфраструктуру гостеприимства.

Новый масштаб управленческих задач связан с открытием ресторана «Сыроварня» по франшизе Novikov Group. Екатерина реализовала крупнейший ресторан бренда в Сибири, рассчитанный более чем на 300 посадочных мест, применив свой опыт к проекту федеральной сети с высокими требованиями к качеству продукта, сервиса и организации операционной работы.

Сильная сторона Екатерины Гуменной как топ-менеджера — способность создавать сильные команды, выстраивать эффективные ресторанные процессы и добиваться высоких результатов, сохраняя индивидуальность каждого проекта. Под её руководством рестораны получают профессиональное признание, становятся частью культурной жизни Иркутска и способствуют развитию современной гастрономии Прибайкалья.

Юлиана Долгова

Директор по франчайзингу бренда «Сыроварня»

Кандидат о себе: Все знают, что ресторан начинается с вешалки. Для меня ресторан начался с должности хостес. Я не просто встречала гостей, я училась чувствовать бизнес изнутри.
Но амбиции и желание расти требовали большего. Мне говорили, что из хостес не выходят директора. Пришлось доказывать обратное, беря на себя ответственность за чужие ошибки и работая сверх поставленных задач. Так, за всю историю компании РОСИНТЕР, где я начинала свой профессиональный путь, на тот момент я стала первым менеджером, выросшим из хостес, а не из официанта. Дальше карьера не заставила себя долго ждать. Я прошла все ступени профессионального роста от операционного управления рестораном до масштабирования франшизы.

Старший менеджер, потом замдиректора во «Фрайдис», директор «Иль Патио», управляющая «Рахат Лукум», генеральный директор, директор по развитию компании сети кафе «Жан-Жак», «Джон Донн» и «Куросава», генеральный директор Luciano, операционный директор сети кафе-пекарен «Булка», территориальный управляющий в группе ресторанов Чайхона №1 братьев Васильчуков. Сегодня я занимаю должность директора по франчайзингу в «Сыроварне». Я прошла путь от «лица» ресторана до его «мозга» и «сердца». Мой опыт доказывает, что неважно, с какой позиции ты начинаешь, если ты любишь свое дело и мыслишь как владелец и умеешь переводить хаос стартапа в четкие операционные процессы и регламенты франшизы.

Екатерина Покровская

Директор по развитию компании «Еда и культура», Нижний Новгород

Кандидат о себе: Мой путь в ресторанном бизнесе начался в 2010 году с работы хостес. Сегодня я — директор по развитию компании «Еда и культура». Между этими двумя точками — годы практики, постоянного обучения и всё большей ответственности за людей, проекты и результат.
Работа хостес научила меня замечать детали и понимать, как складывается впечатление гостя о ресторане. Позже, став администратором, а затем руководителем, я увидела, сколько ежедневного труда стоит за атмосферой гостеприимства. Постепенно к заботе о гостях добавились подбор и обучение сотрудников, управление финансами, развитие сервиса и участие в стратегических решениях.

Важным этапом моей карьеры стал Mitrich Steakhouse, где я прошла путь от администратора до управляющей. Вместе с командой мы развивали ресторан, запускали новые направления и добивались профессионального признания. В 2021 году Mitrich вошёл в топ-100 Wheretoeat Russia, а я стала сетевым управляющим двух авторских ресторанов — Mitrich и Yale.

Особое место в моей истории занимает запуск Yale с нуля. Это была возможность объединить накопленный управленческий опыт и творческий подход. Уже в 2022 году ресторан занял второе место среди ресторанов Центрального региона и 45-е место в России по версии Wheretoeat. Для меня эти результаты — прежде всего признание работы команды, которую удалось собрать и объединить общей целью.

Мне всегда было интересно создавать впечатления, ради которых гости возвращаются. Так появился иммерсивный аудио-ужин по мотивам рассказа Чехова «Сирена». Другой важной частью работы стали гастрономические ужины с ведущими шеф-поварами страны, необычные мероприятия и партнёрские проекты. При этом за каждой творческой идеей оставалась управленческая задача: продумать детали, организовать работу и довести замысел до результата.

В апреле 2025 года я стала директором по развитию компании «Еда и культура». Для меня это следующий шаг и возможность применять свой опыт в более широком масштабе.

Мой успех складывается из последовательных шагов, готовности учиться и умения брать на себя ответственность. А главное — из работы с людьми. Я горжусь наградами наших ресторанов, но не меньше ценю рост сотрудников, доверие гостей и идеи, которые благодаря совместным усилиям становятся реальностью.

Елена Блинова

Директор по развитию и соосновательница ресторанного холдинга GROTT, Екатеринбург-Москва

Кандидат о себе: Мой профессиональный путь начался в 2002 году в Екатеринбурге с работы консультантом по крепким спиртным напиткам в винном бутике. Там же я получила подготовку сомелье. Знание продукта, сочетаний напитков с блюдами и культуры подачи стало основой для перехода в ресторанную индустрию. Начав с позиции менеджера ресторана, я последовательно прошла путь до метрдотеля, заместителя директора и директора. Этот опыт позволил мне изучить ресторанный бизнес на разных уровнях — от ежедневной работы с гостями до управления командой и экономикой проекта.

С 2024 года работаю в GROTT. Сегодня я соосновательница холдинга, директор по развитию и руководитель группы ресторанов. В неё входят Grott Brewery Bar и Norra Rök в Екатеринбурге, а также GROTT BASE, открывшийся в сентябре 2026 года в Москве и ставший флагманом холдинга в столице. Кроме ресторанного направления, в моей зоне ответственности находится пивоварня GROTT в Подмосковье.

Пройдя профессиональные ступени от консультанта винного бутика до руководителя группы ресторанов, я сформировала свой подход к управлению: быстро принимать решения, доводить их до результата и оценивать их экономическую эффективность.

Один из самых сложных управленческих кейсов в моей практике — перенос пивоварни GROTT с прежней площадки в Кунцево на новое место за МКАД. Производство удалось перевезти и запустить за три недели. Сегодня пивоварня стабильно работает на новой площадке, расположенной в сосновом лесу, с доступом к чистой артезианской воде. Переезд позволил решить производственную задачу и подчеркнуть природную составляющую продукта.

Важным этапом развития холдинга стало открытие в сентябре 2026 года московского флагмана GROTT BASE на Большой Дмитровке. Ресторан перенёс в столицу характер наших екатеринбургских проектов и традиции уральского гостеприимства.

В основе GROTT BASE — огонь, время и ремесло. Команда печёт собственный хлеб, готовит на живом огне, выдерживает мясо и ферментирует продукты. Локальные продукты Уральского региона и уважение к поварскому мастерству определяют концепцию устойчивой гастрономии. Этот подход продолжается в интерьере и барной карте, создавая цельный опыт для гостя.

Для меня управление таким проектом требует внимания и к экономике, и к его характеру. В ежедневной работе я опираюсь на миссию, которую постоянно повторяю команде: «Наша миссия — счастливый и благодарный гость». Она помогает связывать управленческие решения с тем, ради чего существует ресторан: вкусной едой, тёплым приёмом и желанием человека вернуться.
Своим главный вкладом в GROTT я считаю решительность, умение добиваться результата и сохранять характер проекта в работе команды.

Андрей Елизаров

Операционный директор ресторанов «Москва–Стамбул», «Сибирские огни», Pinci, Si, mamma, Нижний Новгород

Андрей начал профессиональный путь с позиции бармена и последовательно прошёл несколько ступеней карьерного роста, приобретая опыт операционного управления, запуска ресторанов и развития команд. Одним из важных этапов стала работа над Гастромаркетом на Щукинской в Москве, где Андрей отвечал за реализацию проекта с нуля: строительство, открытие и дальнейшее управление. Следующим масштабным направлением стала работа с ресторанными проектами «Сыроварня» и «PRO Хинкали». Андрей участвовал в запуске и развитии заведений в Москве, Московской области и Геленджике, одновременно курируя порядка семи проектов. Сегодня Андрей занимает должность операционного директора и управляет 14 ресторанными проектами в Нижнем Новгороде, среди которых ключевыми являются «Москва–Стамбул», «Сибирские огни», Pinci и Si, Mamma.

Его профессиональная специализация — комплексное операционное управление, открытие ресторанов, формирование команд и выстраивание эффективных бизнес-процессов. Результаты работы отражаются в профессиональном признании проектов. Например, в 2026 году в рейтинге WHERETOEAT Центр Pinci занял 10-е, а «Москва–Стамбул» — 12 место. Главное профессиональное достижение Андрея — умение не только запускать новые рестораны, но и выстраивать эффективную систему управления, обеспечивая стабильное качество, развитие команд и долгосрочную устойчивость бизнеса.

Валентина Зырянова

Управляющая русского ресторана «Максимыч», Тюмень

Человек, про которого в «Максимыче» говорят просто: хозяюшка ресторана. Её профессиональная история в ресторанной компании «Максим» длится уже 30 лет. Свой путь она начинала шеф-поваром ресторана «Максим», позже перешла в управление другими проектами компании, а с 2008 года и по сегодняшний день бессменно возглавляет русский ресторан «Максимыч».

18 лет во главе одного ресторана — это не просто стаж. Это 18 лет ответственности за людей, гостя и результат бизнеса. За эти годы Валентине Борисовне удалось создать то, что особенно сложно сохранить в ресторанной индустрии, — стабильную сильную команду. Многие сотрудники зала, сервиса и кухни работают в «Максимыче» 10, 12, 15 лет. Люди остаются рядом с ней десятилетиями и растут профессионально. И это не случайность, а один из главных результатов её управления. Стабильность команды рождает стабильность ресторана. А стабильность ресторана рождает доверие гостя. За 18 лет вместе с «Максимычем» выросло уже несколько поколений гостей. Когда-то родители приходили сюда с маленькими детьми, а сегодня эти дети отмечают здесь собственные свадьбы, дни рождения и другие важные семейные события.

Многие знают Валентину Борисовну лично. Приходят к ней, поздравляют с днём рождения, советуются при организации праздников и доверяют ресторану самые важные события своей семьи. Для гостей она давно перестала быть просто управляющей. Она — человек, с которым они связывают сам «Максимыч». И это доверие можно измерить не только историями постоянных гостей. На Яндексе у ресторана «Максимыч» — рейтинг 5,0 на основании 2 258 отзывов, в 2ГИС — 4,9. За этими цифрами стоят тысячи реальных впечатлений гостей и многолетняя ежедневная работа всей команды. Для ресторана с 18-летней историей сохранять настолько высокую оценку особенно ценно. Это показатель того, что стабильность качества и сервиса существует не только внутри команды — её действительно чувствует гость.

Гости возвращаются и рекомендуют «Максимыч» друзьям и близким. Так формируется один из самых ценных активов ресторанного бизнеса — репутация, которая годами работает на ресторан и приводит новых гостей через личные рекомендации. Но сильный топ-менеджер отвечает не только за атмосферу, команду и лояльность гостей. Важнейший показатель его работы — устойчивость бизнеса. Из года в год ресторан сохраняет положительную динамику выручки. На сегодняшний день прирост к аналогичному периоду прошлого года составляет 2%. Для проекта, который работает уже 18 лет, способность не только удерживать позиции, но и продолжать расти — важный показатель качества управления.

И это уже не просто история долгой работы одного управляющего. Это история устойчивого ресторанного бизнеса, который на протяжении почти двух десятилетий сохраняет свою команду, своего гостя, репутацию и продолжает развиваться. А настоящий топ-менеджер в этой истории – не тот, кто просто управляет рестораном сегодня, а тот, кто создаёт систему, способную быть успешной годами.

Эшкин Ибрагимов

Управляющий Ridada Residence, Нальчик

Кандидат о себе: Мой профессиональный путь в ресторанной и event-индустрии насчитывает более 17 лет. Начав с позиции официанта, я прошел этапы работы в баре и менеджменте, постепенно перейдя от непосредственного взаимодействия с гостями к управлению командами, бизнес-процессами и организацией мероприятий.

Каждый этап профессионального роста дал мне практическое понимание индустрии изнутри — от сервиса и работы с гостем до разработки концепции мероприятия, его подготовки, координации всех служб и контроля результата.

Три года назад передо мной была поставлена задача — развивать один из уже признанных лидеров ресторанно-банкетной индустрии Кабардино-Балкарии, сохраняя его сильные стороны и одновременно создавая новые возможности для роста. За это время моя работа вышла далеко за рамки классического управления ресторанно-банкетным комплексом. Я непосредственно участвую в организации мероприятий, работаю с концепцией события, командой и подрядчиками, контролирую ключевые этапы подготовки и реализации, чтобы для гостя весь праздник проходил максимально комфортно и безупречно.

Мы системно работали над качеством сервиса, внутренними процессами, командой и клиентским опытом. Результатом стала положительная динамика ключевых показателей и рост оборотов компании, при этом Ridada Residence сохранил и укрепил позиции одного из лидеров рынка региона.
Но для меня развитие — это не только финансовые показатели. Это способность каждый раз предлагать гостю новый уровень впечатлений. Именно поэтому в этом году мы открыли новое пространство — Ridada Residence Garden. Это оранжерея в лесопарковой зоне, где праздник проходит среди зелени и природы, оставаясь при этом в непосредственной близости к городу. Garden стал новым форматом для проведения мероприятий и еще одной точкой роста проекта. Мы стремились создать пространство, которое будет сочетать эстетику природы, комфорт, современную организацию мероприятий и атмосферу, способную сделать каждое событие особенным.

Для меня успех в event-индустрии — это когда за внешней красотой мероприятия стоит большая профессиональная работа команды: грамотная подготовка, внимание к деталям, четкая координация и понимание того, что именно хочет получить клиент.

Сегодня моя задача — развивать не просто ресторанно-банкетный комплекс, а пространство, где создаются события и воспоминания. И каждый новый проект — это возможность сделать следующий праздник еще лучше предыдущего.

Уверен, что современный руководитель ресторанно-банкетного комплекса должен быть не только эффективным управленцем, но и человеком, который понимает индустрию событий, чувствует гостя и способен превращать идею клиента в качественно реализованное мероприятие. Именно в этом я вижу свою профессиональную ценность и направление дальнейшего развития.»

Карина Григорян

Управляющий партнер ресторанов The Atelier (Волгоград) и Savras (Москва)

Свой путь в ресторанном мире начала в начале 1990-х, в Дубае, куда попала как пианистка в холле пятизвёздочного отеля. Впрочем, свободное от музицирования время проводила на кухне ресторанов, а уже в 1998-м в Москве приняла участие в открытии знаменитого «Мон-кафе» Александра Затуринского. В 1999-м стала директором по развитию ресторанов Антона Табакова «Шу Лонж» и «Антонио». С 2011 по 2020 — управляющий партнёр холдинга Maison Dellos. В эти же годы при её участии открыты проекты Orange Tree с шефом Саули Кемппайненом, «Фаренгейт» с Антоном Ковальковым, «Казбек» с Мамия Джоджуа и «Матрёшка» с Владом Пискуновым.

Собственное Агентство гастрономии и сервиса Карины Григорян работает с 1998 года, сотрудничает с крупными площадками, такими как Красный Октябрь, ВДНХ, РусЭко, а также запустило много проектов с нуля, среди самых известных – Sky Lounge, «Бонтемпи», «Люсьен», «Оттепель», «Московское небо», «Гауди Арена».

Кроме того, Карина уделяет внимание региональным проектам и возрождению русской кулинарной традиции в современной интерпретации, один из ярких примеров подхода — волгоградский панорамный ресторан с собственной фермой, придерживающийся идеологии slow food — The Atelier. В 2026, как управляющий партнер, запустила с Анной и Кириллом Егоровыми ресторан русско-французской кухни Savras с многоуровневой концепцией, включающей чайную, кондитерскую, бар и ресторан.

Кирилл Степушин

Операционный директор сети «Два Деда» (4 филиала), гастропаб «Чудьной», фабрика-кухня и собственная R&D-лаборатория, Екатеринбург, Верхняя Пышма

Кандидат о себе (текст публикуется в авторской редакции):
От барбэка до операционного директора самой хулиганской сети заведений Екатеринбурга

Пролог. Тетрадь

Представьте себе школьную тетрадь. Обычную, в клеточку, за несколько рублей. Ту самую, в которой обычно решают задачи по геометрии или пишут записки на задней парте.
А теперь представьте, что внутри неё — «Библия бармена». Та самая, которую в начале нулевых было проще достать через знакомого знакомого, чем купить в магазине. Её не было в открытом доступе. Её передавали из рук в руки, как запрещённую литературу, переписывали от руки, ксерокопировали и снова переписывали.
Мне было шестнадцать. Я работал барбэком — мальчиком на подхвате, который нарезает лайм, таскает ящики со льдом и мечтает однажды встать по ту сторону стойки. У меня не было ни управленческого опыта, ни понимания ресторанной экономики, ни связей. Было только неуёмное желание разобраться, как устроен этот гастромир.
Я переписывал рецепты страница за страницей. Но мне было недостаточно запомнить, сколько джина идёт в «Негрони». Я хотел понять, почему именно столько. Почему одни бары живут годами, а другие закрываются через полгода. Почему одни команды горят идеей, а другие — выгорают. Тогда я не знал, что эта тетрадь станет первой главой истории, в которой я пройду путь от мальчика с соковыжималкой до человека, управляющего ресторанами. Но давайте по порядку.

Глава 1. Пройти все уровни

В любой компьютерной игре есть уровни. Можно попытаться перепрыгнуть сразу к финальному боссу, но тогда тебя размажут по стенке за три секунды. Я не стал прыгать, а просто прошёл каждый уровень.
Бармен, потом старший бармен, затем бар-менеджер. Два года — и я уже разрабатываю стандарты сервиса, экспериментирую с технологиями, одним из первых в Екатеринбурге начинаю использовать су-вид для приготовления настоек. Мои бары проходят аудиты качества на высшие баллы.
Дальше — самостоятельные открытия, первые антикризисные задачи, первое ощущение, когда ты смотришь на убыточный проект и понимаешь: здесь можно всё перевернуть. Нужно только увидеть систему за хаосом.

Hem Bar. Рост выручки на 200% за год, стабильная прибыль. Это был мой первый серьёзный скальп.
Pelmen Bar. Шесть точек в Екатеринбурге. Две — в Вене. Собственное производство. Команда из пятидесяти человек. Здесь я понял главное: масштабировать нужно не только удачную концепцию, но и управленческую модель, которая за ней стоит. Иначе сеть превращается в набор разрозненных точек, каждая из которых живёт своей жизнью и умирает своей смертью.
Параллельно я учился. Welcomepro. «Операционный директор». «Сильный управляющий». Kitchen Management. Школы сомелье. Курсы бар-менеджмента. Практика давала опыт. Образование превращало его в систему. И где-то на этом пути я сформулировал для себя формулу, которую сегодня повторяю как мантру: хороший ресторан может держаться на таланте, но успешная ресторанная сеть должна держаться на управлении.

Глава 2. «Два Деда». Когда характер встретился с системой

В 2023 году началась новая глава. Мне предложили управлять «Два Деда. Гараж» — заведением на 55 посадочных мест. У проекта уже был характер, узнаваемая концепция, любовь гостей. Всё то, что нельзя купить за деньги и нельзя скопировать. Но я видел ещё больший потенциал.

Кстати, знаете, что меня действительно пугает в ресторанном бизнесе? Пустые столы. Не сложные задачи, не амбициозные планы и даже не кризисы. А пустой зал, в котором сегодня никто не захотел провести свой вечер. Для меня это главный сигнал: пора что-то менять.

И мы начали не с громких рекламных кампаний. Не с красивых постов в соцсетях. Не с приглашения блогеров. Мы начали с внутренней работы: штатное расписание, процессы, экономика, команда, операционные стандарты. Скучно? Возможно. Но именно такие скучные вещи дали красивые результаты.

За первый год выручка «Гаража» выросла в 2,7 раза. Позднее оборот превысил первоначальный максимум в 3,3 раза. Это был не случайный успех, не совпадение и не удача. Это стало доказательством того, что правильно выстроенные процессы способны раскрыть потенциал даже уже работающего заведения. Дальше — новые открытия.

«Два Деда. Фазенда» на 96 мест вышла на операционную прибыль с первого месяца и окупила инвестиции всего за шесть месяцев. Уже в первый год ресторан вошёл в топ-50 ресторанов Урала по версии WHERETOEAT. «Два Деда. Чердак» стал успешным примером другой модели: заведения, где 60% продаж приходится на бар, а 40% — на кухню. Стабильная высокая загрузка и рейтинг 5,0 подтвердили эффективность выбранного формата.

В 2026 году появился «Чудьной» — ресторан на 90 мест с авторским, немного хулиганским взглядом на уральскую кухню. За первые четыре месяца работы — ни одного дня без гостей, полная посадка и выполнение финансового плана с первого месяца.

Разные концепции. Разная аудитория. Разные бизнес-модели. Один принцип: каждый ресторан должен быть одновременно интересен гостю, комфортен команде и выгоден инвестору. Если хотя бы одна из этих трёх ножек отсутствует — табуретка падает.

Глава 3. Не управлять хаосом, а создавать систему
Сегодня я операционный директор ресторанной сети, в которую входят «Два Деда», «Чудьной», фабрика-кухня и собственная R&D-лаборатория бара.

Моя задача — видеть за каждым заведением не только атмосферу и полную посадку, но и десятки взаимосвязанных процессов.

И цифры показывают результат:
+20% — ежегодный прирост выручки и прибыли сети
30% — операционная рентабельность
22% — Food Cost
26% — Labor Cost
4,9–5,0 — оценки заведений на Яндекс Картах и в 2ГИС

Но ни одна из этих цифр не появляется сама собой.
Мы запустили собственную фабрику-кухню и централизованную барную лабораторию. Производство пельменей, заготовок и настоек объединили в систему. Это позволило стандартизировать качество, сократить списания и обеспечить одинаково высокий уровень продукта в разных заведениях. Для меня это и есть современное управление: когда рост сети не приводит к потере качества, а новые открытия не превращаются в операционный хаос.

Знаете, что самое сложное в управлении растущей сетью? Не открыть новое заведение, не найти инвестора и даже не придумать концепцию. Самое сложное — сделать так, чтобы при открытии пятого, десятого, двадцатого заведения качество не поползло вниз. Чтобы гость в «Чудьном» получал такой же опыт, как в «Гараже». Чтобы команда не теряла ощущение смысла.

Это и есть работа операционного директора. Не героически тушить пожары каждый день, а выстраивать систему, в которой пожаров становится всё меньше.

Правда, к этому пониманию я пришёл не сразу. Долгое время главным компромиссом между работой и личной жизнью становилось время, проведённое с семьёй. Ресторанный бизнес не знает выходных, праздников и удобного времени для форс-мажоров. Мне потребовались годы, чтобы научиться находить баланс между работой и семейной жизнью. И сегодня для меня это тоже показатель сильного руководителя — умение управлять не только бизнесом, но и собственным временем.

Глава 4. Главная суперсила — люди

Можно построить идеальную финансовую модель, прописать сотни стандартов, купить лучшее оборудование. Но если за всем этим нет сильной команды, то система не заработает. Рассыплется, как карточный домик, при первой же проблеме.

Поэтому сегодня я уверен: лучший скилл операционного директора — умение делегировать. Не просто раздавать задачи, а доверять людям, передавать им ответственность и давать право принимать решения. Ведь по-настоящему сильный руководитель — не тот, без кого ничего не работает, а тот, у кого всё работает даже в его отсутствие.

Поэтому я убеждён: самое выгодное вложение в ресторанном бизнесе — в развитие собственных сотрудников. Управляющая «Чудьного» начинала свой путь официантом. Сегодня она руководит целым рестораном, и для меня это достижение не менее значимое, чем рост выручки.

Мы внедряем систему квалификаций, прозрачные грейды, аттестации, внутреннюю биржу смен. Это позволяет сотрудникам видеть перспективу роста, а бизнесу — справляться с кадровым дефицитом и снижать риск выгорания команды.

И при всех регламентах, планёрках и финансовых показателях есть фраза, которую моя команда слышит от меня каждый день: «Всем хорошей смены, больше чаевых и отличного настроения!» Потому что за цифрами, стандартами и бизнес-процессами всегда стоят живые люди. И мне важно, чтобы они не просто хорошо работали, но и получали удовольствие от того, что делают.
Я не хочу создавать рестораны, в которых всё держится на одном незаменимом человеке. Я хочу создавать команды, в которых каждый понимает свою роль, умеет принимать решения и чувствует ответственность за общий результат. Потому что «незаменимых нет» — это не циничная фраза из учебника по менеджменту. Это принцип устойчивости бизнеса.

Глава 5. Больше, чем ресторан

Со временем я понял ещё одну вещь: ресторанный бизнес способен влиять не только на собственную выручку, но и на развитие гастрономической культуры целого региона.

Так появился «Пельменный гид»* — фестиваль, объединивший около пятидесяти ресторанов по всей России. Для меня этот проект — пример того, как локальный продукт может стать поводом для путешествий, профессионального диалога и объединения ресторанного сообщества. Мы не просто продаём пельмени. Мы рассказываем истории, знакомим людей с уральскими традициями, создаём новые причины приезжать в наши города. И я считаю важным, чтобы сильный топ-менеджер думал не только о показателях своей компании, но и о том, какой след она оставляет в индустрии. Потому что бизнес, который думает только о себе, — это бизнес, который рано или поздно останется один.

Эпилог. В чём моя суперсила?

Когда-то я переписывал рецепты в тетрадь, чтобы понять, как работает бар. Сегодня я управляю ресторанной сетью, командами, производством и финансовыми результатами, но желание докопаться до сути осталось прежним.

Я по-прежнему уверен, что в ресторанном бизнесе не бывает мелочей. Вкус одного пельменя. Скорость выдачи заказа. Настроение официанта. Стоимость ингредиента. Стратегическое решение об открытии нового ресторана — всё это части одной большой системы.

Для меня топ-менеджер — это не человек, который героически решает проблемы каждый день, а человек, который умеет выстроить работу так, чтобы проблем становилось меньше, а возможностей — больше. И если в шестнадцать лет моей суперсилой было любопытство, то сегодня это умение превращать идеи, людей и процессы в устойчивый результат.

Моя цель — не просто открывать успешные рестораны. Моя цель — создавать бизнес, который умеет становиться сильнее с каждым новым открытием.

P.S. Та тетрадь в клеточку до сих пор где-то лежит. Иногда я её достаю. Не для того, чтобы вспомнить рецепты. А для того, чтобы напомнить себе, с чего всё начиналось.

*Фестиваль «Пельменный гид» — лауреат премии «Лучшие в индустрии. Пальмовая ветвь» 2025 в номинации «Гастро-ивент года».

Софья Елшина

Управляющая ресторана «Зарядье», Москва

Софья более шести лет руководит рестораном «Зарядье» — одним из ключевых проектов компании «Рестораны Раппопорта». Под её управлением ресторан площадью 2500 кв. м ежедневно принимает более 2000 гостей, что требует чёткой организации работы и слаженной команды. За её плечами более 25 лет в ресторанной индустрии, из которых 20 — на руководящих позициях, профильное образование в области технологии общественного питания и менеджмента, а также опыт запуска ресторанов с нуля для частных инвесторов и крупных компаний. Начав карьеру в «Росинтер Ресторантс», Софья не только развивалась как управленец, но и преподавала в учебном центре компании, делясь знаниями о финансовой организации ресторанного бизнеса, проходила стажировки в Лондоне и Праге.

Кира Кобец

Руководитель барного направления и шеф-сомелье ресторанов Sabai, Новосибирск

Профессиональный путь кандидата начался в 2009 году в компании Parlament на позиции тренинг-менеджера, затем была работа в рекламной индустрии с B2B-проектами. В 2012–2014 – управляющая ресторанным комплексом Bierhof, объединявшим ресторан, пивной бар и собственную пивоварню. 2014–2017 годы – бар-менеджер проектов Elvis и Fabric, где занимается разработкой винных и коктейльных карт, управлением ассортиментом, работой с поставщиками, развитием продаж премиального алкоголя. В 2017–2021-м — работа в ресторане Leto и диджей-баре Milk. В Leto прошла путь от старшего бармена до бар-менеджера за шесть месяцев. Отвечала за барную программу, винные и коктейльные карты, совмещая управленческую деятельность с непосредственной работой с гостями. В 2021–м стала арт-директором диджей-бара Fellini, где занималась перезапуском проекта в период репутационного кризиса, сменой концепции, формированием новой аудитории, организацией крупных мероприятий и сотрудничеством с музыкальными сообществами.

С 2022 года — в Sabai. Начав с позиции бар-менеджера одного ресторана, возглавила барное направление и стала шеф-сомелье. Участвовала в открытии новых ресторанов с этапа проектирования, разработке концепций, меню и операционных стандартов. При запуске франчайзингового проекта совместно с консультантом Еленой Кригер курировала подготовку ресторана к открытию, создание документации и организацию процессов. Параллельно исполняла обязанности управляющей действующего ресторана Sabai.

Сегодня профессиональная деятельность включает полное операционное управление барными направлениями нескольких ресторанных проектов: экономику, ассортиментную и ценовую политику, закупки, аналитику, стандартизацию, разработку концепций и развитие персонала.

Кандидат о себе: Мой профессиональный путь сформировался на пересечении ресторанного бизнеса, управления, маркетинга и творческой индустрии. Этот опыт научил рассматривать ресторан как единую систему, где концепция, продукт, команда и экономика должны работать на общий результат. Одним из наиболее значимых достижений стал перезапуск диджей-бара Fellini. Проект с практически утраченной аудиторией удалось превратить в востребованное клубное пространство. Благодаря новому позиционированию и сотрудничеству с музыкальными сообществами пятницы и субботы собирали 150–200 гостей, а крупные мероприятия привлекали до тысячи человек за ночь.

В Sabai масштаб ответственности постепенно вырос от управления одним баром до руководства барным направлением нескольких ресторанов. Особым профессиональным опытом стал комплексный запуск франчайзингового проекта, совмещённый с управлением действующим рестораном.

В основе моей работы — сочетание концептуального мышления и операционной дисциплины. Авторские коктейли, винные карты и гастрономические мероприятия создаются не только как творческий продукт, но и как часть коммерческой стратегии ресторана. При этом гастрономические концепции включают самостоятельную разработку идей блюд, которые затем реализуют шеф-повара.

Отдельный приоритет — развитие команды. Более 50 обученных сотрудников, собственная система непрерывного образования и стремление сделать винную культуру понятной каждому гостю отражают убеждение, что профессионализм руководителя определяется в том числе компетентностью его сотрудников.

Я номинируюсь именно на «Топ-менеджера года» осознанно, — бар-менеджмент и сомелье остаются основой профессиональной экспертизы, однако моя фактическая деятельность значительно шире: от разработки концепций и позиционирования до финансового управления, запуска ресторанов, создания стандартов и развития команд.

Главным своим профессиональным достижением считаю способность превращать идеи в устойчивые работающие системы, объединяя творчество, экономическую эффективность и развитие людей.

Максим Федорук

Управляющий партнер проектов «Киану», «Гейша», Apateu, K-BBQ, Исси и Биси, Москва — Барселона

В ресторанной индустрии Максим более 14 лет, начал с должности официанта, затем продолжил работу барменом. Последовательно прошёл основные ступени профессионального развития: бармен, бар-менеджер, управляющий, территориальный управляющий, кризис менеджер, генеральный директор и управляющий партнёр.На протяжении всей профессиональной деятельности особое внимание непрерывному обучению и повышению квалификации. Имеет четыре высших образования по направлениям: «Психология» с квалификацией преподавателя психологии, «Государственное и муниципальное управление», «Политолог международник» «Юриспруденция — гражданское право» Кроме того, прошёл большое количество программ дополнительного профессионального образования и повышения квалификации, связанных с управлением, ресторанным бизнесом, барным делом и сервисом. Обладает профессиональными квалификациями кависта и сомелье, что позволяет комплексно работать с вином, крепкими напитками, гастрономическими сочетаниями и формированием барной культуры в ресторанных проектах.

С 2013 года занимал руководящие должности в ресторанных проектах Москвы, в том числе в кафе-барах «Бобры и утки» на Чистых прудах и Пятницкой улице. Отвечал за организацию работы заведений, формирование команд, разработку барных концепций, управление продажами и повышение операционной эффективности.

С 2017 года является генеральным директором и управляющим партнёром ООО «КЕАНУ». Дополнительно в это время оказывал услуги аудитов и антикризисного управления. В рамках многолетнего делового партнёрства с Жанной Ким участвует в создании и развитии ресторанных проектов в России и Европе. Под его руководством оборот компании увеличился более чем в пять раз, а бар «Киану» дважды был удостоен профессиональной премии в номинации «Лучший коктейльный бар».
В 2023 году Максим Федорук совместно с Жанной Ким реализовал открытие проекта «Киану» в Барселоне. Выход на европейский рынок стал важным этапом развития партнёрства и позволил применить накопленный в Москве управленческий опыт в международном ресторанном проекте.
В 2026 году в рамках партнёрства Максима Федорука и Жанны Ким в Москве были открыты два новых проекта — A.P.T. BAR и KBBQ.

Выводя на рынок ресторанные и барные проекты, Максима принимает непосредственное участие во всех этапах их создания: от разработки концепции и финансовой модели до формирования команды, запуска операционной деятельности и дальнейшего развития бизнеса.

С 2020 года в Российском экономическом университете имени Г. В. Плеханова преподает дисциплины, связанные с барным делом, эногастрономией и управлением ресторанным бизнесом. В образовательном процессе использует собственный практический опыт и реальные отраслевые кейсы, способствуя подготовке квалифицированных специалистов для индустрии гостеприимства. Является соавтором учебника «инструментальная детекция лжи». Часть команды проектов Максима – его студенты.

Свою «историю успеха» Максима напчинает так: успех — это не точка назначения, которой однажды можно достичь, а непрерывный путь. Должность, открытый ресторан, награда или финансовый результат являются лишь отдельными этапами. После каждого достижения появляются новые задачи, требующие дальнейшего развития и изменения самого себя.

Успех заключается в способности учиться на протяжении всей жизни, расширять и совершенствовать собственную картину мира, взращивать в себе качества, необходимые для следующего этапа, и мыслить стратегически. Это также готовность принимать сложные решения, отвечать за их последствия и превращать дорогие ошибки в опыт.

Поэтому оценивать свой путь стоит не только количеством реализованных проектов или достигнутыми показателями. Важнее, каким человеком и руководителем ты становишься, чему учишься сам и каких людей помогаешь воспитывать и развивать рядом с собой. Пока человек способен двигаться, меняться и создавать возможности для роста других, его путь к успеху продолжается.

Анна Морозова

Генеральный управляющий и шеф-сомелье группы компаний Pinta Family, Ярославль

Анна в ресторанной сфере уже 18 лет, а её профессиональный путь начался с организации спиддейтинга — вечеров быстрых знакомств. В Pinta Family Анна пришла на старте компании, чтобы помочь с организацией бухгалтерии. За 12 лет выросла от управляющей одним заведением до операционного директора группы, сохранив интерес к работе с людьми и творческую вовлечённость в жизнь ресторанов.

Постоянное развитие помогает ей находить новые решения для бизнеса. При открытии бистро «Союз писателей» Анна прошла обучение на сомелье, впоследствии возглавила винное направление группы и основала фестиваль российских вин «Лоза». Сегодня она продолжает изучать маркетинг, кухонный менеджмент, тенденции в виноделии и современные технологии.

Одно из главных направлений её работы сейчас — внедрение искусственного интеллекта в повседневное управление ресторанами. Анна использует ИИ для подготовки отчётности и дэшбордов, анализа расходов, прогнозирования фонда оплаты труда и сверки данных. Она последовательно разбирает повторяющиеся задачи и выстраивает способы их выполнения с помощью ИИ, сохраняя за собой проверку результатов и принятие управленческих решений. За этим стоит стремление найти баланс — для себя и для сотрудников. Финансы, ключевые показатели и чёткие процессы необходимы для устойчивой работы ресторанов. При этом Анне важно оставлять время и силы для того, что не всегда можно выразить в цифрах: внимания к гостю, разговора с сотрудником, творчества, вдохновения и рождения новой идеи.

Для неё важно, чтобы сотрудники не только эффективно работали, но и искренне любили своё дело. Чтобы ответственность за результат сочеталась с возможностью развиваться, предлагать собственные решения и сохранять полноценную жизнь за пределами работы. То, что может казаться второстепенным на фоне ежедневных задач, — удовольствие от общения, интерес к новому вкусу, радость совместного творчества, – помогает сохранять эту любовь к профессии.

Во внедрении искусственного интеллекта Анна видит возможность сократить рутину и освободить больше времени для людей, гостей и развития. Именно к такому результату она стремится: устойчивому бизнесу, в котором финансовая дисциплина сочетается с творчеством, а работа становится приятной и значимой частью повседневной жизни.

Марина Николаева

Директор по персоналу и организационному развитию «Лидер Групп», Уфа

Сеть «Лидер Групп» — это 24 ресторана, 13 концепций, 2 производства, доставка, 1 колледж, а Марина Николаева в этой структуре – одна из ключевых персон.
Имеет 23 года опыта работы в гастроиндустрии и 23 года — в HR (в сетевых, крупных и мультиформатных компаниях). За годы работы в HoReCa прошла путь от классического HR‑менеджера до руководителя‑идеолога, формирующего тренды на федеральном уровне.
Ключевые этапы профессионального роста

• Трансформация корпоративного HR. Переход от стандартных функций подбора и кадрового администрирования к созданию инновационной экосистемы сквозного онбординга, удержания и опережающего обучения кадров.
• Выход на государственный уровень (2024–2026 гг.). Инициировала и выиграла грант Федерального проекта «Профессионалитет» (120 млн рублей) совместно с Уфимским колледжем отраслевых технологий. Открыла первый в регионе кластер по адресной подготовке кадров отрасли «Туризм и сфера услуг» -единственный кластер, специализирующийся на подготовке кадров для ресторанной отрасли. В рамках проекта реализованы:
• ремонт колледжа;
• закупка необходимого оборудования;
• пересмотр учебных планов и философии преподавания;
• внедрение экспертов «Лидер Групп» в образовательный процесс. Реализация внутренних проектов.
• Создание Центра карьеры «PRO людей». Запустила проект «Центр карьеры Лидер Групп» на базе колледжа: карьерные менеджеры сопровождают студентов от учёбы до должности, а трудоустройство в рестораны «Лидер Групп» возможно ещё в процессе обучения. Проект вошёл в тройку лучших в государственной премии «Создатели» Главы Республики Башкортостан.
• Влияние на федеральные стандарты (2026 г.). Возглавила рабочую группу по созданию и изменению нового отраслевого Федерального государственного образовательного стандарта (ФГОС) по профессии «Повар». Компания получила статус основного бизнес‑партнёра Института развития профессионального образования (ИРПО).
• Экспертное лидерство. Сертифицированный коуч, постоянный спикер крупнейших федеральных площадок («ПИР», «Мегустро», Gastreet, G10, Конгресс рестораторов, Велком‑форум, «HR‑интенсив Сколково», Евразийский Ресторанный Форум, форум «Кухня»). Эксперт мастерской управления «Сенеж». Автор и руководитель образовательного «Лектория» на фестивале еды «Есть Фест» (Уфа). Соавтор книги «Как создаются ресторанные команды». Автор готовящейся к выходу книги «Найди, обучи, удержи».
  Кандидат о себе: Эффективность ради результата, гибкость ради возможностей. В условиях глубочайшего кадрового кризиса в HoReCa я вышла за рамки стандартного корпоративного HR. Моя главная миссия -глобальное изменение парадигмы подготовки кадров для гастроиндустрии. Я доказала: бизнес может и должен напрямую влиять на систему образования, создавая устойчивую экосистему «Бизнес + Образование».
  Разработанная и внедрённая мной инновационная экосистема показала отличные для рынка результаты:
• 98% — средняя укомплектованность штата по всей сети на фоне жёсткого дефицита линейного персонала (за счёт трудоустройства студентов кластера и адресной подготовки и запуску внутренней LDGR школы)
• В 4,6 раза снижена стоимость подбора: расходы на привлечение одного сотрудника упали с 14 000 до 3 000 рублей благодаря запуску Центра карьеры.
• 30 % — снижение текучести кадров за счёт программ психологического благополучия.
• 100 % — индекс удержания топ‑сотрудников: ключевая управленческая команда сохранена в полном составе в течение 6 лет.
• 68 студентов 3–4 курсов трудоустроены в штат в 2026 году, став частью команды до получения дипломов.
  Масштабные проекты под моим руководством:

1. «Школа LDGR» и краудсорсинг. Внутренняя бизнес‑школа для непрерывного обучения (школа менеджеров, курс «Кухня», школа управления, базовые тренинги и тренинги под заказ ресторана и др.).
2. Система внутреннего краудсорсинга и интеграции линейных сотрудников в корпоративную культуру. Позволила выстроить систему нематериальной мотивации с нулевым бюджетом.
3. Перезагрузка образования. Проект переподготовки преподавателей спецпредметов и мастеров производственного обучения: более 100 преподавателей из разных регионов РФ прошли очные стажировки на базе ресторанов «Лидер Групп», чтобы обучать студентов реальным бизнес‑процессам.
4. Открытие кластера и активная работа по адресной подготовке кадров.
5. Регулярный курс для преподавателей и мастеров производственного обучения кластера на базе «Лидер Групп».
6. Бесплатный образовательный «Лекторий» на фестивале «Есть Фест» для «прокачки отрасли».
7. Система профориентационной работы и удержания сотрудников.
   Мой кейс — это эталон работы современного топ‑менеджера, который объединил государственные институты, колледжи и коммерческий сектор в работающий бизнес‑механизм, мысля стратегически на годы вперёд.

Роберто Равоне

Территориальный управляющий Loro, Москва

Роберто родился и получил образование в Риме, где окончил университет по направлению «экономика и финансы». Профессиональный путь начал в авиационной индустрии, где занимался операционным планированием и координацией процессов в техническом департаменте Alitalia Express. Позже перешёл в индустрию гостеприимства, где получил первый управленческий опыт в пятизвёздочном отеле Radisson в Риме, отвечая за операционные процессы и работу команды. В 2020 году переехал в Санкт-Петербург и продолжил развитие в ресторанной сфере. Работал в ресторане «Рибай» Ginza Project, а затем принял участие в открытии FRESA’s в роли управляющего, где сформировал собственный подход к управлению командой и организации ресторанных процессов. В 2023 году присоединился к Lucky Group и команде Loro. Вместе с бренд-шефом Николаем Вовчинским и командой проекта занимался развитием ресторана на Большой Никитской, а позднее участвовал в открытии второго Loro в Хамовниках и третьего Loro на Трубной.

Сегодня Роберто отвечает за развитие ресторанов Loro в роли территориального управляющего, контролируя операционные процессы, работу команд и поддержание единых стандартов бренда.
Его профессиональный путь объединяет международный опыт и глубокое понимание российской ресторанной индустрии. Благодаря опыту в разных сферах Роберто сформировал комплексный подход к управлению процессами, где важны дисциплина, внимание к деталям и качество сервиса.
Особое внимание Роберто уделяет команде: развитию сотрудников, открытому взаимодействию и созданию культуры ответственности внутри ресторана. Для него успешный ресторан — это не только качественный продукт и сервис, но и атмосфера, благодаря которой гости хотят возвращаться.
Его вклад заключается в создании устойчивой операционной системы Loro, где профессионализм команды, внимание к гостю и единые стандарты бренда становятся основой ежедневной работы.

Сергей Дынов

Генеральный директор ресторана «Белуга», Москва

Сергей начинал карьеру с профессии повара, где он вырос до су-шефа и шеф-повара, затем работал барменом в Cipollino и Doce Uvas. Позже перешёл в менеджмент: был метрдотелем ресторана «Пушкин», заместителем управляющего «Порто Банус», а затем шесть лет руководил De Marco. Более семи лет Сергей связан с холдингом «Рестораны Раппопорта»: управлял «Восходом» и «Воронежем», а с 2024-го возглавляет «Белугу» в должности генерального директора.
Попробовав себя на разных позициях — от кухни и бара до управления, — он сформировал комплексное понимание работы ресторана изнутри. Сегодня его сильная сторона — умение выстраивать эффективные процессы, находить решения в сложных ситуациях и поддерживать команду личным примером. Сергей убеждён, что хороший руководитель должен быть готов включиться в работу на любом уровне, когда этого требует ситуация: «Если ты понимаешь, что что-то в моменте необходимо сделать, потому что других свободных рук, кроме твоих, сейчас нет, берёшь и делаешь».

Сергей Примак

Управляющий ресторан Forchetta, Новосибирск

Сергей работает в сфере общественного питания уже 19 лет, начинал с позиции официанта в сети ресторанов Food-Master в Новосибирске. Затем участвовал в открытии ресторана Дениса Иванова «Beerman на речке», где вырос от старшего официанта до менеджера смены.
Последние четыре года являлся управляющим проекта Poke Top, который под руководством Сергея из небольшой покешной на девять столов превратился в полноценный гастробар с единой концепцией кухни и бара, получил премию издания «Собака» в номинации «Лучшие роллы в Сибири» и статус «Лучший бар и ресторан города» по версии НГС.

Прошёл обучение по программе Welcomepro «Операционный директор» на базе «Сколково» и вырос до позиции операционного директора ресторанов Poke Top и Forchetta. Активно участвует в жизни ресторанного сообщества: выступает спикером на платформе «Аквабайт», принимает участие в фестивалях «Дача», Gastreet и Russian Cocktail Week.

Сегодня Сергей также занимается развитием и продвижением итальянского ресторана Forchetta, который быстро завоевал популярность в Новосибирске благодаря своей концепции и высокому уровню сервиса. Под его руководством уже в первый год работы ресторан вошёл в топ-10 лучших ресторанов Сибири по версии премии WhereToEat, что стало важным достижением для всей команды.
В планах Сергея масштабирование концепции Poke Top в других городах, дальнейшее развитие Forchetta и совершенствование собственных компетенций в качестве операционного директора ресторанной сети.

В работе Сергей уделяет особое внимание людям. Он стремится быть для сотрудников наставником и опорой: поддерживать команду, помогать каждому расти профессионально, создавать атмосферу доверия и брать на себя ответственность за общие решения. Для него успех ресторана складывается из бизнес-показателей, наград и ежедневного вклада команды в общий результат.

Софья Белая

Управляющая ресторана «Лес и Степь», Братск

Софья о себе: Моя история в ресторанной индустрии началась с обучения в Институте гастрономии СФУ в Красноярске по направлению «Ресторанный менеджмент», который я окончила с отличием. Во время учёбы я стремилась понять ресторанный бизнес изнутри: проходила практику на разных позициях, знакомилась с работой кухни и зала, изучала управление персоналом, маркетинг и финансовые процессы.
После выпуска я вернулась в родной Братск и устроилась менеджером в ресторан «Лес и Степь». Уже через полгода меня повысили до управляющей. Для меня это стало не только профессиональным достижением, но и возможностью применить полученные знания на практике, развивать команду и влиять на работу ресторана в целом.

Со временем моя деятельность вышла за рамки операционного управления. Мне стало интересно создавать проекты, которые объединяют людей, гастрономию и культуру. Так важной частью моей работы стала организация гастрономических ужинов с приглашёнными шеф-поварами, винных вечеров и фестивалей. В каждом проекте для меня важно не просто провести мероприятие, а рассказать историю нашего края, познакомить гостей с локальными продуктами, природой и самобытностью Братска.

Я горжусь тем, что могу развивать ресторанную культуру в родном городе и показывать, что интересные гастрономические проекты рождаются не только в крупных мегаполисах. Для меня профессиональный успех — это постоянное развитие, доверие команды и возможность создавать что-то значимое вместе с людьми, которые разделяют мои ценности.

Я продолжаю учиться, пробовать новое и искать возможности для роста. Уверена, что настоящий успех заключается не только в достигнутых результатах, но и в том, какой вклад ты вносишь в своё дело, свою команду и место, которое называешь домом.

Ксения Кометиани

Директор ресторана Geraldine, Москва

Ксения Кометиани — директор необистро французской кухни Geraldine (холдинг «Рестораны Раппопорта»), чей вдохновляющий карьерный путь, глубокое знание операционных процессов и синергия с командой делают её кандидатом на получение премии. Пройдя за несколько лет путь от линейного сотрудника до топ-менеджера в одном из ведущих ресторанных холдингов страны, Ксения доказала свою исключительную преданность делу и высочайший профессионализм. Она стояла у самых истоков Geraldine, работая менеджером с первого дня открытия проекта в 2017 году, а в 2020 году заслуженно возглавила ресторан в должности директора. За время руководства Ксения проявила себя как гибкий, мудрый лидер и эффективный антикризисный управленец: она успешно координировала работу кухни и зала при смене пяти абсолютно разных по стилю шеф-поваров — Алексея Берзина, Игоря Котова, Глеба Гайгера, утонченного француза Мишеля Эвана и харизматичного Романа Палкина, каждый раз сохраняя безупречный сервис и концептуальную целостность необистро. С 2024 года Ксения трудится в тандеме с шеф-поваром Евгением Уткиным. Их объединяет общая стратегическая цель и глубокая увлеченность гастрономией: они стремятся влюбить гостей в многогранность французской кухни, бережно переосмысляя традиционные вкусы и методы приготовления в новых, современных вариациях. Премия для Ксении Кометиани — это признание руководителя, который знает ресторан до мельчайших деталей, умеет выстраивать долгосрочные командные связи, мотивирует команду на ежедневный результат и обеспечивает Geraldine статус одного из самых стабильных, концептуальных и успешных гастрономических проектов Москвы.

Никита Токарев

Управляющий партнер ресторана Агапа, Ярославль, бистро La Volte и шкодно-народного летника «На Угле», Самара

Кандидат о себе: В рамках своей личной заявки на данную номинацию хочется рассказать о трех проектах, которые мы реализовали благодаря энергичным и молодым командам. Первый — ресторан сезонной кухни “Агапа”, активно развивающий локальную гастрономическую культуру, занимающийся ферментацией, сбором трав и дикоросов, открывший свои двери в 2023 году. Открытие в старом жилом фонде предвещало множество сложностей, начиная от проблем с коммуникациями и заканчивая большой петицией жителей дома во все проверяющие инстанции. Забегая вперед – с жителями дома мы в отличных отношениях, они ходят к нам в ресторан и посещают мои выступления, где я рассказываю о проекте и стиле управления. Однако открытие было непростым: полное изменение дизайн-проекта заведения, подрядчиков по строительству и недоверие сотрудников индустрии к тому, что проект не от большой ресторанной компании будет существовать успешно. Нам удалось преодолеть все сложности благодаря большому вниманию к деталям, дизайну, кухне, четко отработанной и прописанной концепции. Почти сразу мы смогли стать значимой гастрономической частью Ярославля.
10 октября 2024 после серьезной предварительной подготовки в Самаре мы открыли европейское бистро La Volte, прославляющий атмосферу праздничной повседневности. Нам захотелось показать, что любой прием пищи может быть небольшой, но красивой трапезой, наполненной деталями, которые можно активно внедрять в свою повседневную жизнь через сервировку, внимательное отношение к продуктам и своему времени. Опыт прошлого открытия и сильная команда на старте позволили совершить успешный запуск сразу на два меню: завтраков с 9.00-16.00 и основного с 12:00.
Летом 2026 года реализовали шкодно-народный летний проект “На Угле”, где маскотом выступила корова Дурняша, восседающая на куске угля и ожидающая гостей. Летник шкодный — название соответствующее. В рамках этого события нам хотелось поработать с альтернативной мясной гастрономией, где править будут не стейки, а колбасы, бифштексы и бургеры с булками собственного производства. Дополнили проработанной пивной картой на 50 позиций и получился одним из самых ярких летних проектов Самары.

Кроме того, в лето 2026 года мы организовали обед в усадьбе Н.А. Некрасова, где впервые объединились три ярославских проекта, развивающих локальную гастрономическую культуру, чтобы погрузить гостей события в эпоху XIX как и с историко-культурной, так и гастрономической стороны.
Ниже поделюсь своими основными принципами работы:

• Внимательное отношение к комфорту сотрудников. В каждом из наших проектов интегрирована сиеста с 16.00-17.00, когда кухня и сервис приостанавливаются, а команда выходит на обед. В это время мы собираемся за одним общим столом, болтаем, обсуждаем день и внедряем микроленинг. Благодаря этому фактически проходит ежедневное командообразующее мероприятие. Улучшается качество сервиса.
• Не работать с людьми, не соответствующими ключевым характеристикам бренда проекта. Какой бы не была станция, будь то официант или менеджер чистоты, только те, кто соблюдает четкие правила и близки нам по духу работают в команде.
• Внедрять мысль, что работа-это профессия. Быть поваром, официантом, барменом уже давно перестало быть временной подработкой. Это профессия в которой можно беспрерывно обучаться, развиваться и это будет подкрепляться финансами. Я молодой руководитель, мне 24 года, а ребята рядом со мной четко понимают, что в случае желания и должного старания они быстро смогут вырасти.
• Создавать эмоциональный сервис, подкрепленный большим количеством регламентов и стандартов
  Наш сервис славится своей искренностью и эмоциональностью. Но все это реализуется через четкие регламенты, примеры, которые формируют некую контурную карту по допустимой коммуникации с гостями, коллеги, успешно изучившие ее могут дать волю фантазии и эмоциям, находясь при этом в четких сервисных рамках.
• Считать деньги.

Владимир Коренченко

Директор по маркетингу ресторанного холдинга Salut&Co, Нижний Новгород

Кандидат о себе: В ресторанный бизнес я пришёл в 15 лет, официантом в «Кофе Хауз». Так началось моё знакомство с индустрией, в которую я влюбился и с которой связал профессию. В университете изучал менеджмент в гостеприимстве и параллельно работал в «Кофемании»: от хостес и официанта дошёл до самого молодого менеджера компании — учёба и практика шли рядом.
В разные годы работал официантом, менеджером и заместителем управляющего в «Шоколаднице», «Цур Цум», «Денди», Zafferano и Buddha-Bar. Этот опыт дал понимание ресторана изнутри: сначала ответственность за гостя и его впечатление, затем — за сотрудников и организацию сервиса.
С 2016 года перешёл в маркетинг. Я занимался сервисными и франчайзинговыми проектами в красоте и спорте (TOPGUN, Okeanika, Chop-Chop): продвижение, привлечение клиентов, обучение команд. Опыт работы в зале помогал видеть связь между рекламным сообщением и тем, что человек получает при посещении. За два месяца мы продали восемь франшиз детской школы плавания! Так расширялось и моё понимание маркетинга: от предложения и каналов продаж до экономики проекта.
С 2020 года ресторанный маркетинг стал основным направлением. Я объединил операционный опыт в гостеприимстве и управление продвижением, развивал проекты в России, Узбекистане, Казахстане, Азербайджане и ОАЭ, участвовал в запуске 17 ресторанов с нуля. Работа на разных рынках научила учитывать привычки гостей, конкуренцию, восприятие цены и менталитет. Значимым этапом стала Mika Group в Узбекистане. Холдинг из более чем 30 ресторанов. Я запустил цифровой маркетплейс: за год онлайн-заказы выросли на 50%, выручка — на 30%. В портфолио вошли семь наград TAF и три премии Brand Award. По мере роста масштаба всё больше внимания требовала организация самой функции. Я формировал департаменты до 25 сотрудников, управлял бюджетами до 85 млн рублей в год, внедрял CRM и персонализированные коммуникации. Задача руководителя для меня, чтобы команда понимала цели бизнеса, могла оценить результат своих решений и на этой основе планировать следующие действия.
С октября 2025 года руковожу маркетингом Salut&Co в Нижнем Новгороде. Холдинг объединяет «Министерство завтраков», «Цейлон», «Совок», «Юлу», «Pasters», кофейни и бургерную Salut. У каждого проекта своя философия, продукт и аудитория, и моя задача — это сохранять индивидуальность брендов, выстраивая общие принципы работы с результатом. Я построил систему маркетинга, опирающуюся на измеримые показатели в чеках и деньгах: практически все проекты показали рост товарооборота и количества чеков год к году, на отдельных — до 20%. Для меня это главный результат! Положительную динамику демонстрируют действующие проекты в период кризиса и закрытия ресторанов. Важной частью стали коллаборации с Яндекс Едой, Яндекс Бизнесом, Яндекс Ultima, Ozon, Тинькофф, LIME и Сбером, а также партнёрства с большинством городских фестивалей. Это даёт брендам новые поводы для встречи с гостями и формирует комьюнити.
За результатами Salut&Co стоит совместная работа собственников, шефов, управляющих, сотрудников и маркетинга. Моя задача — это соединять усилия команды с понятными коммерческими целями, помогать каждому бренду развиваться и оценивать вклад маркетинга в рост бизнеса.
Моя карьера началась в зале, и этот опыт остаётся основой подхода. За количеством чеков я вижу решения гостей, за повторными посещениями — доверие к ресторану, за ростом бизнеса — работу людей. Сегодня моя ответственность охватывает целый портфель брендов, но профессиональный интерес прежний: создавать условия, при которых гости хотят возвращаться, команда развивается, а ресторан становится сильнее.

Анна Топчий

Операционный директор сети Кебаб-Хаус, Хабаровск

Кандидат о себе: Мой путь в продажах начался в 18 лет с холодных звонков, где я звонила, чтобы назначить встречу на презентацию пылесоса Kirby. Это была жёсткая школа, где я научилась главному: слышать клиента и никогда не сдаваться после отказа.
Дальше были МегаФон, где я прошла путь от входящей линии до исходящих продаж, L’Oréal, нишевые швейцарские сыры, стоматология с чеками до миллиона рублей. Шесть лет я работала в Москве, а потом вернулась на Дальний Восток.
С 2018 по 2020 год я руководила розничной сетью, затем пять лет возглавляла отдел продаж в фитнесе и неоднократно становилась лучшим руководителем отдела продаж. Экономическое образование помогло мне понять, что моя сильная сторона — аналитика: я не полагаюсь на ощущения, а смотрю в цифры и нахожу точки роста.
В августе 2025 года я стала операционным директором сети Кебаб-Хаус из 11–12 точек. Для меня это первый серьёзный опыт в такой роли и в таком масштабе: отвечать уже не за отдел продаж, а за работу всей сети. И здесь мне больше всего пригодился опыт в аналитике продаж. Привычка разбирать цифры, искать, где теряются деньги и что реально влияет на выручку, помогла быстро разобраться в новой сфере и принимать решения на основе данных, а не догадок.
Именно так я подошла к развитию доставки. В марте 2026 прошла Школу доставки Яндекса и выстроила систему продвижения в Яндекс Еде, где каждый вложенный рубль измеряется. За два месяца выручка канала выросла до 7,5 млн ₽ в месяц, доход от продвижения увеличился в 2,3 раза, а каждый рубль рекламы возвращается десятью рублями выручки.
За почти 18 лет в продажах я прошла путь от менеджера на холодных звонках до операционного директора сети. Мой главный принцип не изменился: результат даёт система, а не случайность.

Кристина Гадаева

Директор ресторана Sangre Fresca, Москва

Кристина в ресторанной индустрии с 2012 года. Ее профессиональный путь начался с позиции официанта, когда она совмещала учебу в университете с работой в проектах «Ресторанов Раппопорта» и Lucky Group. То, что изначально казалось временной подработкой, постепенно превратилось в осознанный профессиональный выбор.

Пройдя путь от линейных позиций до руководящих, Кристина изучила ресторанный бизнес изнутри — от стандартов сервиса и работы с гостями до управления командой и операционными процессами.

Параллельно она получила два высших образования: в РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина и ДРТИ — филиале Астраханского университета. Техническое образование помогло сформировать аналитическое мышление и системный подход к управлению.

С 2022 года Кристина занимает должность директора Sangre Fresca — совместного проекта Глена Баллиса, Александра Сысоева, Яна Черепанова и команды El Copitas Bar на Патриарших прудах. Сегодня Кристина также консультирует коллег внутри ресторанной группы Глена Баллиса, участвует в запуске новых проектов и развитии внутренних процессов.

Успех ресторана для нее измеряется не только финансовыми показателями и профессиональными наградами, но и людьми, которые остаются с ним на протяжении многих лет — как внутри команды, так и среди гостей.

За четыре года под ее руководством Sangre Fresca стал не просто популярным рестораном на Патриарших, а настоящим сообществом. Многие гости приходят сюда с самого открытия, знают сотрудников по именам, дружат с ними и возвращаются не только за кухней и коктейлями, но и за особенной атмосферой.

В основе этого результата — управленческий подход Кристины, построенный на уважении, доверии и внимании к команде. Текучесть персонала в ресторане составляет менее 5%, и эта стабильность напрямую отражается на гостевом опыте: сотрудники становятся частью истории ресторана, а постоянные гости — частью его жизни.

При этом Sangre Fresca продолжает развиваться даже в непростых рыночных условиях. На фоне массовых закрытий ресторанов на Патриарших проект сохраняет свои позиции, привлекает новую аудиторию и остается заметным участником гастрономической жизни Москвы. За четыре года здесь прошло более 50 мероприятий. Под руководством Кристины ресторан вошел в Great List и получил звание «Гастрономический бар года» по версии WHERE2DRINK 2025.

История успеха Кристины — это история не только о профессиональном росте, но и об умении создавать устойчивый бизнес через отношения с людьми. Ее главный результат — ресторан, в котором сотрудники хотят работать, гости чувствуют себя своими, а сильная команда становится основой долгосрочного успеха.

Эмиль и Роман Гаранизаде

Генеральные директора Garanizade project (рестораны RIZZ и Притча, отели Mercure Смоленская и Mercure Бауманская, компьютерный клуб RIZZ Cyber), Москва

Роман и Эмиль выросли в семье, связанной с ресторанным бизнесом, поэтому индустрия гостеприимства с детства была частью их среды. Постепенно они прошли путь от погружения во внутренние процессы семейного бизнеса до самостоятельного управления и развития собственных проектов. Уже с 21 года братья активно занимаются операционным и стратегическим управлением ресторанными и гостиничными объектами.
Сегодня Роман и Эмиль развивают GARANIZADE PROJECT — семейный гостинично-ресторанный холдинг, объединяющий рестораны RIZZ и «Притча», отели Mercure Арбат и Mercure Бауманская, а также компьютерный клуб RIZZ Cyber. При этом их компетенции дополняют друг друга: Эмиль в большей степени отвечает за стратегию, развитие, коммуникации и позиционирование проектов, а Роман глубже вовлечён в операционные процессы, ежедневное управление и контроль реализации. Ключевые решения они принимают совместно, сохраняя единый подход к развитию бизнеса.

История Романа и Эмиля Гаранизаде началась с RIZZ Cyber — проекта, с которого братья фактически начали самостоятельно развивать собственное направление бизнеса. Этот опыт стал для них первой серьёзной площадкой для работы с командой, операционным управлением, сервисом, маркетингом и созданием пространства, ориентированного на современную аудиторию.
Следующим важным этапом развития стал RIZZ — масштабное четырёхуровневое пространство в центре Москвы, объединившее ресторан, бар, лаунж-зону и террасу. Здесь братья перенесли накопленный управленческий опыт уже в ресторанную индустрию, сделав акцент не только на гастрономии, но и на атмосфере, сервисе, дизайне, событиях и общем впечатлении гостя.
Далее появилась «Притча» — самостоятельная ресторанная концепция с современной интерпретацией русской кухни. Проект показал, что Роман и Эмиль умеют развивать разные по характеру и аудитории форматы, сохраняя единый подход к качеству, сервису и управлению.
Параллельно они развивают гостиничное направление, включая Mercure Арбат и Mercure Бауманская, постепенно формируя GARANIZADE PROJECT как многопрофильную экосистему в сфере гостеприимства.
Развитие группы продолжается: в 2027 году Роман и Эмиль планируют открыть новый ресторан на Якиманке. Проект станет следующим этапом расширения ресторанного направления GARANIZADE PROJECT и продолжением стратегии братьев по созданию самостоятельных концепций с собственной гастрономией, атмосферой и характером.

Руслан Жилкин

Директор ресторана Альбатрос, Таганрог

Карьера героя: 2009–2014 – Фундамент сервиса и линейное управление:
прохождение пути от линейных позиций сервиса до руководителя смены. Формирование практического понимания психологии гостя, стандартов ресторанного зала и бесшовной коммуникации между сервисом и кухней.
2014–2020 – сетевые стандарты и работа в федеральных холдингах: управленческая практика в проектах крупных ресторанных сетей и холдингов (включая Ginza Project, Stars Coffee). Внедрение жестких корпоративных стандартов сервиса, оптимизация ключевых операционных метрик и управление командами на объектах с высоким гостевым трафиком. Опыт масштабирования концепций и подготовки кадрового резерва внутри сети.
2020–2024 — антикризисный менеджмент, цифровизация и мультиформатные комплексы: руководство операционными процессами загородных и многофункциональных кластеров (a la carte, банкетные площадки, открытые лаунж-зоны). Комплексная автоматизация ресторанного бизнеса: внедрение iiko/iikoChain, электронного документооборота DocsInBox, корпоративной среды Bitrix24 и биометрического контроля рабочего времени. Разработка авторских систем мотивации и геймификации продаж линейного персонала («Лото продаж»), обеспечивших системный рост среднего чека.
2024 — настоящее время: стратегическое лидерство. Полный операционный и финансовый аудит, антикризисная реструктуризация затрат и выведение проекта на устойчивую плановую рентабельность. Совместный инжиниринг концептуальных меню с кухней (фокус на локальный продукт, морепродукты и гриль), разработка корпоративного кодекса ценностей и дисциплины. Создание сильного бренда работодателя и масштабный эвент-маркетинг (городские квесты, тематические ужины, детские программы лояльности), закрепившие за проектом статус главного гастрономического магнита побережья.

Кандидат о себе: Для меня ресторанный бизнес никогда не был просто индустрией питания — это сложнейший механизм, где точный расчет встречается с атмосферой гостеприимства. Мой путь в HoReCa начался более 15 лет назад с самых базовых позиций сервиса. Именно этот старт дал мне главное преимущество топ-менеджера: я знаю изнутри каждый шаг официанта, каждую секунду задержки блюда на раздаче и цену каждого лишнего движения в зале.
Следующим важным этапом стала работа в масштабных холдинговых структурах и сетевых проектах федерального уровня. Там я научился главному правилу устойчивого бизнеса: система всегда побеждает хаос. Работа с жесткими сетевыми регламентами, контроль фудкоста, оптимизация лейборкоста и управление сотнями посадочных мест сформировали во мне дисциплину цифр. Я осознал, что интуиция ресторатора должна опираться на железную управленческую аналитику.
Этот принцип лег в основу моих самостоятельных руководящих проектов. Принимая операционное управление кластерами и отдельными знаковыми объектами, я сделал ставку на глубокую автоматизацию и управлению на основе данных. Перевод учета в прозрачные ERP-контуры, оцифровка складских цепочек, внедрение биометрического контроля рабочего времени и системная оптимизация ФОТ позволили исключить скрытые потери и высвободить ресурсы для главного — развития продукта. Чтобы вовлечь линейную команду в общие финансовые цели, я разработал игровые механики продаж. Когда официанты и бармены видят прямую связь между своей вовлеченностью и успехом предприятия, средний чек растет органично, без навязчивого сервиса.
Главный критерий моего успеха — это баланс, при котором ресторан стабильно генерирует плановую прибыль для инвесторов, остается желанным местом работы для сильных профессионалов и дарит гостям эмоции, за которыми хочется возвращаться снова и снова. Топ-менеджмент в моем понимании — это искусство соединять строгую финансовую логику с искренней любовью к гостеприимству.

Игорь Левандовский-Акулов

управляющий парк-отеля Алтан Байкал, Ольхон

История о том, как профессиональный военный, прослуживший в спецназе ГРУ 7 лет, нашел свое предназначение в организации туристической отрасли на озере Байкал. С 2018-го прошел карьерный путь от администратора отеля до управляющего сетью отелей VM на Байкале. В 2024 году назначен управляющим парк-отеля «Алтан», где за пару лет трансформировал обычную базу отдыха в первый пятизвездочный парк-отель на Байкале.

Вошел в рейтинг 25 самых известных жителей города журнала «Собака.ру» в Иркутске, в интервью которому о своих планах говорил так: «Есть амбиции сделать наш проект чем-то вроде For Seasons в России – сетью отелей международного уровня с современным оснащением и безупречным сервисом. Развиваться, расти и тиражировать бизнес-модель. Ну а глобальная цель – создать качественный сервис вокруг Байкала».

Еще пара цитат героя из того же интервью: «Боевая закалка, воинская дисциплина, переговорные навыки и гибкость мышления, которые я освоил в армии, помогают мне сейчас в бизнесе и в управлении персоналом»; «Быть в постоянном движении, ставить перед собой большие цели и достигать их – вот что меня мотивирует. Мой опыт показал, что жизнь – это большая ценность».

Дмитрий Чубакин

Исполнительный директор Maroon, Meraki, IMA, Magritte, Москва

Профессиональный путь Дмитрия в ресторанной индустрии начался в компании братьев Васильчуков, где с 2015 по 2023 год он занимал должность директора проектов «Обед-буфет» и Steak it Easy. В этот период он получил опыт управления ресторанными проектами и организации работы команд.

В 2023 году Дмитрий присоединился к команде Аркадия Новикова, став директором ресторана Meraki. В 2025 году он перешел на позицию операционного директора, отвечая за работу ресторанов IMA, Magritte и Meraki. В настоящее время Дмитрий занимает должность исполнительного директора ресторанов Maroon, Meraki, IMA и Magritte. В его зону ответственности входят управление проектами и координация их работы.

В основе управленческого подхода Дмитрия Чубакина лежит принцип Auftragstaktik — система руководства, построенная на взаимном доверии, четком понимании целей и самостоятельности команды в принятии решений. Согласно этому принципу, задача руководителя — определить направление работы, обозначить ориентиры и обеспечить сотрудников необходимыми ресурсами, оставив им свободу в выборе способов достижения результата.

Для Дмитрия такой подход означает отказ от избыточного контроля в пользу осознанной ответственности каждого участника команды. Руководитель формирует общее понимание целей и границ, в рамках которых сотрудники могут самостоятельно принимать решения, проявлять инициативу и использовать профессиональный опыт. При этом свобода действий не исключает ответственности за результат, а становится ее основой.

Такой принцип управления позволяет Дмитрию выстраивать работу ресторанных проектов, опираясь не только на организационные процессы, но и на самостоятельность людей, которые за ними стоят. Его задача как руководителя — создать условия, в которых команда понимает общие цели, может принимать решения в рамках своей компетенции и эффективно работать без необходимости согласовывать каждый шаг.

Родион Коновалов

Генеральный директор ресторанов Olivas, Sakura, «Закрути», Таганрог

В бизнесе с 2015 года. Начинал с коммерческой недвижимости. Работал менеджером по аренде в девелоперской компании АО «Инпром Эстейт», которая управляет сетью ТРЦ Мармелад. В 2019 году был назначен управляющим итальянского ресторана Olivas и паназиатского ресторана Sakura, затем выкупил эти проекты и стал собственником. Проекты существуют с 2014 года и долго работали в минус, но в 2021 году мною была произведена полная реновация концепций (смена дизайна, концепции меню, команды, процессов и тд), что позволило вывести проекты в стабильную прибыль. В 2026 году открыл новый для своего города проект: паста-бар «Закрути». Главной идеей концепции является приготовление пасты в сырной голове. Проект произвел большой резонанс в городе и привлек внимание горожан. Моей главная цель — развитие общепита в моем регионе, а моей главная ценность — счастливый гость. В 2021 году был номинантом на премию «Лучшие в индустрии» в номинации «Топ-менеджер года». Готов побороться за премию и в этот раз!

Павел Торхов

Директор по маркетингу бренда «Сыроварня»

Карьера героя: 2016–2018 — Resto Holding. Директор по маркетингу и рекламе. Формирование отдела маркетинга с нуля, разработка стратегии продвижения девяти заведений холдинга, ребрендинг и управление рекламными бюджетами.

2018–2020 – РЦ «Марсель». Директор по маркетингу. Управление маркетингом пяти площадок разных форматов, развитие команды и внедрение инструментов продвижения. Результат: рост гостевого потока на 30%, выручки комплекса на 40%.

2021–2024 — Сеть баров Nebar. Руководитель проектов запуска. Разработка концепций, подготовка франчайзинговых продуктов и открытие новых заведений. Запущено более шести баров с выходом на плановую рентабельность от 20% в течение шести месяцев.

2021–2025 – Федеральная сеть баров («Руки Вверх! Бар», Nebar). Директор по маркетингу. Переход к управлению маркетингом федеральной сети, автоматизация аналитики, развитие CRM, программ лояльности и повышение эффективности рекламных инвестиций.

C 2026 года в «Сыроварне». Директор по маркетингу управляющей компании. Стратегическое управление маркетингом более 60 ресторанов в России и странах СНГ, развитие локального маркетинга, стандартизация процессов и внедрение системы оценки эффективности ресторанов.

Кандидат о себе: Придя в ресторанную сеть «Сыроварня», я разработал и внедрил авторскую методику разделения выручки на управляемую, влияющую и неуправляемую маркетингом. Это позволило впервые определить реальную зону ответственности маркетинга, оцифровать его вклад в бизнес и поставить измеримые цели по приросту выручки. Анализ 2025 года выявил, что лишь 6% маркетингового бюджета направлялось на инструменты прямого привлечения выручки, тогда как остальные средства работали преимущественно на косвенное влияние. На основе этих данных я пересмотрел принципы бюджетирования, перераспределил инвестиции и разработал стратегию роста управляемой выручки. Впервые мы получили прозрачную картину: куда направляются маркетинговые инвестиции, на какие финансовые показатели они влияют и какую отдачу должны приносить. Уже через полгода появились первые измеримые результаты реализации стратегии, подтвердившие эффективность нового подхода. Главным достижением стал переход от маркетинга как центра затрат к маркетингу как системе управления выручкой бизнеса.

Ксения Трофимова

Региональный управляющий ресторанов Мычара и Пьяный Плющ, Симферополь

Кандидат о себе: Начинала свою карьеру в 2009 году администратором в небольшом кафе при посольстве Израиля. Далее был опыт работы менеджером в крупной сети. Опыт владения и управления своим маленьким сезонным заведением. С 2017 года имею непрерывный опыт работы управляющим, управляющим сети заведений, генеральным директором.
За годы работы я сформировала для себя несколько принципов, которые и привели меня к высоким результатам. Первый принцип — люди важнее процессов. Можно написать идеальный регламент, но если команда не верит в него, он не работает. Я инвестирую время в людей: обучаю, слушаю, защищаю, даю расти. Мой успех — это успех моей команды. Второй принцип — цифры рассказывают историю. Я анализирую всё: себестоимость, средний чек, загрузку зала, текучку. Третий принцип — гость чувствует правду. Невозможно обмануть человека, который пришёл за впечатлением. Настоящее гостеприимство не в скриптах, а в искренности. Я учу команду слышать гостя, а не просто обслуживать. Четвёртый принцип — кризис это топливо. Каждая проблема — это возможность стать лучше. Провальный вечер, негативный отзыв, уход сотрудника — всё это данные для роста, а не повод для отчаяния.

Сегодня я могу оглянуться назад с гордостью. Под моим руководством: ресторан «Мычара» вышел на стабильную прибыль и укрепил свои позиции в топе заведений Крыма, увеличил выручку на 20% и снизил текучка персонала. Скажу не скромно – ресторан стал лучшим мясным рестораном в нашем регионе.
Руководителем второго заведения – реберной «Пьяный Плющ» я стала 1,5 года назад и сегодня в проекте стабильно работающая команда и высокие показатели.

Но самое главное моё достижение — это люди. Многие сотрудники выросли из своих должностей и пошли по карьерной лестнице внутри нашей сети, многие работают годами. Наверное, собирать вокруг себя «своих» людей — это определенный талант. И я очень счастлива, что в нашей команде именно такие люди, профессионалы своего дела, готовые развиваться и расти, и самое главное понимающие, куда они идут, к какому результату, и соответственно, к какому результату мы, как команда, ведем наши заведения.
Вообще, успех – это ежедневный выбор. Приходить на работу с удовольствием, любить от души заведения, где работаешь и философию, которую они несут, любить свою команду, заряжать их энергией, позитивом и хорошим настроением, учить их чему-то новому, быть для них авторитетом. Не нужно ждать идеальных условий, надо находить возможности в каждом обычном дне.

Александр Шпомер

Управляющий ресторана Телец-Тунец, Москва

Начал свой путь в ресторанном бизнесе с позиции официанта в ресторанных холдингах Аркадия Новикова, Ginza Project и Бориса Зарькова. Там начался профессиональный рост: сначала вырос до менеджера, затем — до управляющего проектами Chicha Bar и Luciano.

Затем был 354 Group — Birds, Москва-Сити, башня «ОКО» — генеральный директор и управляющий. В общей сложности посвятил проекту 5,5 лет. Прошёл с командой этап становления проекта, затем ребрендинг в Birds: перестройку работы, обновление команды и развитие шоу-программы. За время работы оборот проекта вырос примерно вдвое.

После этого развивал собственный проект кофейни, а также занимался управлением и развитием ресторанного комплекса «Подмосковные вечера», включающего ресторан а-ля карт, банкетные залы, караоке и направление питания бизнес-авиации. За время работы оборот комплекса тоже вырос в два раза.

По приглашению Александра Орлова работал над запуском ресторанного комплекса Queen Almaty, объединяющего несколько концепций: японский ресторан, караоке, Secret Room и большой ресторан на 300 посадочных мест с просторной летней террасой и профессиональными сценами. Организовывал масштабные мероприятия с участием звёзд первой величины. Также консультировал два ресторанных проекта в Казахстане.

За время работы с Александром Орловым участвовал в запуске банного курорта «Жар-птица» на Новой Риге и клубного проекта «Эра».

Следующий этап — работа исполнительным директором ресторанного направления группы «Гута», в которое входили кофейни «Алёнка», рестораны «Савой» и «Килим». Отвечал за стратегию и развитие действующих проектов, а также за создание и запуск новых проектов группы.

После этого управлял рестораном Peshi в отеле Four Seasons, занимался развитием направления питания бизнес-авиации. Участвовал в масштабных мероприятиях, включая Astro Night и форум бизнес-авиации RUBAE.

Затем занимался запуском нового проекта Made in Bali на обновлённой Пушкинской набережной у парка Горького. Сейчас — операционный директор ресторана «Телец-Тунец», к которому присоединился ещё на этапе подготовки к открытию, занимался запуском, формированием команды и выстраиванием операционной работы. Сегодня отвечаю за управление рестораном, сервис, экономику и развитие проекта.

Основной опыт — запуск ресторанов, управление сложными форматами, построение команд и развитие действующего бизнеса.

Михаил Толстокоров

Генеральный директор ресторанных проектов Александра Раппопорта, Москва

Михаил более 25 лет работает в ресторанной индустрии, из которых более 11 лет связаны с Ресторанами Раппопорта. Имеет профильное образование: окончил профессиональный лицей по специальности «Повар» с красным дипломом, а затем Академию питания и торговли по специальности «Инженер-технолог». Глубокое понимание ресторанных процессов, от кухни до управления бизнесом, позволяет ему эффективно взаимодействовать с шеф-поварами и участвовать в разработке новых меню.

Сегодня Михаил занимает должность генерального директора ресторанов «МореКофеОкеан by ERWIN» и «Болоньетта», а также курирует «Кафе Миндаль». Принимал непосредственное участие в открытии с нуля 2 проектов: «МореКофеОкеан by ERWIN» и «Кафе Миндаль», сопровождая все этапы запуска, от строительства и формирования команды до приема первых гостей.

Главное профессиональное достижение Михаила — способность обеспечивать стабильную работу ресторанных проектов на протяжении многих лет, в том числе в сложных экономических условиях. Под его руководством рестораны сохраняют устойчивые операционные показатели и продолжают развиваться.

Михаил выстроил систему управления, основанную на профессионализме и долгосрочных отношениях с сотрудниками. Многие ключевые специалисты, включая администраторов, кассиров и шеф-повара, работают в проектах с момента их открытия.

Главным показателем эффективного управления Михаил считает не краткосрочный успех, а способность обеспечивать стабильный результат на протяжении многих лет. Его подход основан на глубоком понимании ресторанного бизнеса, сохранении профессиональной команды и последовательном развитии проектов.
Профессиональный принцип: «Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня».

Михаил Зотов

Генеральный директор Nebo Group, Самара

Кандидат о себе: Мой профессиональный путь начался в сфере fashion и retail. Я работал в бутиках, занимал позиции супервайзера и байера, регулярно ездил за границу, посещал международные показы и занимался поиском лимитированных товаров.

В ресторанный бизнес я пришёл совершенно случайно — благодаря знакомому, который предложил мне попробовать себя в этой сфере. Именно тогда я понял, что хочу развиваться в ресторанном бизнесе профессионально и надолго.
Понимая, что для эффективного управления бизнесом важно знать его изнутри, я сознательно прошёл через разные позиции и направления работы в ресторане. Мне было важно понять процессы не только с точки зрения руководителя, но и глазами каждого сотрудника — от линейного персонала до управленческой команды. Такой подход позволил мне за три года вырасти до управляющего ресторана.

На сегодняшний день я уже 16 лет в ресторанном бизнесе. За это время я принял участие в запуске более 9 проектов, получил большой опыт в управлении, развитии ресторанов, формировании команд и создании новых концепций. Следующим важным этапом моего профессионального роста стало понимание того, что для дальнейшего развития необходимо не только управлять существующими проектами, но и создавать новые, уникальные продукты совместно с сильными партнёрами.

Сегодня я являюсь основателем Nebo Group, в которых входит 3 проекта. Одним из значимых проектов группы стал премиальный ресторан Nebo, расположенный на 15-м этаже пятизвёздочного отеля в Самаре. Для меня это закономерный результат многолетнего профессионального пути — от работы в бутиках и изучения ресторанного бизнеса изнутри до создания и развития собственных проектов.